اون ماجرای مثلث پروژه و محدودیت‌های سه‌گانه رو که حتما می‌شناسین: گستره، زمان، هزینه… کیفیت رو هم خیلی وقت‌ها بهش اضافه می‌کنن و در عین حال بازم سعی می‌کنن مثلث نگهش دارن.
به هر حال، یکی از تفاوت‌های عمده‌ای که تو رویکرد چابک Atern به پروژه هست رو می‌شه روی همین مثلث توضیح داد:
تو پروژه‌های کلاسیک گستره رو ثابت نگه می‌داریم. مثلا قراره یه بیمارستان بسازیم، گستره‌ش ثابته… یه بیمارستان کامله، با تعداد طبقه و زیربنای مشخص و مصالح تعیین شده و امثال اون‌ها. با هزینه و زمان طوری بازی می‌کنیم که به اون گستره برسیم. سعی می‌کنیم هزینه و زمان رو محدود نگه داریم، ولی اگه ببینیم مثلا وقت کم داریم، معمولا گستره رو کوچیک نمی‌کنیم (مثلا یه طبقه بیمارستان رو حذف کنیم، یا تاسیسات مکانیکیش رو بذاریم کنار)، یا بیشتر هزینه می‌کنیم، یا زمان بیشتر مصرف می‌کنیم. کیفیت رو سعی می‌کنیم ثابت نگه داریم، ولی خیلی وقت‌ها مجبور می‌شیم برای رسیدن به گستره کیفیت رو هم قربانی کنیم.
تو رویکرد چابک اترن (DSDM Aten) برعکس عمل می‌کنیم، یعنی هزینه و زمان و کیفیت رو از ابتدا مشخص و ثابت می‌کنیم و گستره رو کم و زیاد می‌کنیم.
به نظرتون عجیب میاد، نه؟ مثلا یه پیمانکار با کارفرماش قراردادی می‌بنده که توش مدت زمان و هزینه و کیفیت کار به دقت مشخص شده، ولی گستره کار اجازه داره که تغییر کنه!
شاید از این سوال تعجب کنین؛ شاید فکر کنین که وقتی از برنامه عقب می‌افتیم باید به فکر چاره باشیم و وقتی که جلو می‌افتیم فقط خوشحال می‌شیم و لازم نیست کاری کنیم. در حالی که اینطور نیست.
هرکدوم از پارامترهای پروژه مقدار مشخصی دارن و هدف اینه که پروژه رو طبق اون مقادیر تکمیل کنیم. پارامترهای معمول این‌ها هستن:
زمان
هزینه
کیفیت
گستره
منافع
برای هرکدوم یک یا چند حد کنترلی هم مشخص می‌کنیم و این‌ها تعیین می‌کنن که وقتی انحرافی به وجود میاد چه کسی باید برای اصلاحش تصمیم بگیره (همون مفهوم مدیریت مبتنی بر سطوح پرینس۲). مثلا مدت زمان پروژه ۱۸ ماهه با این حدود رواداری: ۲ ماه بیشتر یا ۴ ماه کمتر. اگه از اون حدود رد بشیم باید تمام برنامه‌ها رو بازبینی کنیم و به فکر چاره باشیم و سطوح مدیریتی بالاتر هم باید در مورد راه حل نهایی تصمیم بگیرن.
حالا شاید با خودتون فکر کنین که چرا وقتی از برنامه جلو می‌افتیم، مثلا تو مثال قبلی پیش‌بینی می‌کنیم که پروژه به جای ۱۸ ماه تو ۱۲ ماه تموم می‌شه باید مثل وقتی که از برنام عقب افتادیم تصمیم‌گیری‌های جدید بکنیم، برنامه جدید تهیه کنیم و امثال اون‌ها. نظرتون در مورد این سوال چیه؟
ماجرا اینه که اگه وضعیت مطلوب این باشه که پروژه ۱۸ ماهه تموم بشه و ما داریم جوری پیش می‌ریم که پیش‌بینی می‌شه ۱۲ ماهه تموم بشه، احتمالا داریم زیاد از حد منابع صرف می‌کنیم. شاید بتونیم با …
قطعا تو حوزه مدیریت پروژه زیاد به عبارت چابک یا Agile می‌رسین و ممکنه تصور کاملی ازش نداشته باشین، حوصله‌ش رو هم نداشته باشین که منابع کامل رو بخونین و یاد بگیرینش. تو این مطلب می‌خوام سعی کنم چابک بودن رو به سریع‌ترین و ساده‌ترین حالت ممکن توضیح بدم.
چه وقتی باید چابک بود؟
وقتی از روش‌های چابک استفاده می‌کنیم که عدم قطعیت‌ها و تغییرهای پروژه خیلی زیاد باشن. مثال همیشگی من اینه: فرض کنین قراره یه بیمارستان بسازین. ممکنه خیلی تغییرات به پروژه اعمال بشه، حتی ممکنه تعداد طبقه‌هاش کم و زیاد بشه، ولی احتمالا در آخر باز هم یه بیمارستان خواهد بود و مثلا یه شهر بازی از آب در نمیاد. غیر از اینه؟ ولی تو بعضی پروژه‌ها اینطور نیست. مثلا تو پروژه‌های نرم‌افزاری ممکنه کار رو برای تولید یه «بیمارستان» شروع کنین و وقتی تموم می‌شه ببینین یه «شهر بازی» ساخته شده. روش‌های چابک برای این نوع پروژه‌ها در نظر گرفته شدن.
در حال حاضر از روش‌های چابک عمدتا برای پروژه‌های نرم‌افزاری و تا حدی برای پروژه‌های تحقیقاتی و تغییر سازمانی استفاده می‌شه. مثلا اگه می‌خواین یه ERP یا یه سیستم مدیریت اسناد تو سازمانتون پیاده‌سازی کنین می‌تونین چابک پیش ببرینش.
چابک بودن چطوریه؟
چابک بودن یعنی اینکه تغییرات رو بپذیریم و فضایی به وجود بیاریم که هر تغییری که ممکنه بخواد رخ بده سریع‌تر اتفاق بیفته. هرچقدر تغییر بیشتر …
چند وقت پیش در مورد سری جدید راهنماهای PMI که اسمشون راهنماهای عملی (Practice Guide) هست نوشته بودم و در مورد اولین راهنما که در مورد مدیریت تغییراته. الان راهنمای دوم هم منتشر شده، درباره مدیریت پیچیدگی‌های پروژه، طرح و پرتفولیو.
کتاب حدودا ۱۰۰ صفحه‌س و موضوع رو از این جنبه‌ها توضیح می‌ده:
جنبه‌های زیرساختی مرتبط با پیچیدگی‌ها، یعنی سازمان
ریشه‌های پیچیدگی، که اون‌ها رو به سه دسته می‌کنه: رفتار انسانی، رفتار سیستمی و ابهام
اقدامات واکنشی، که عمدتا تو یکی از چهار حوزه گستره، ارتباطات، ذی‌نفعان و ریسک قرار می‌گیرن.
نظامی برای ارزیابی پیچیدگی‌ها
نکته جالب اینه که این کتاب رایگانه و همگی می‌تونن دانلودش کنن. برای دانلود کتاب از این لینک استفاده کنین. بعد از دانلود می‌تونین پسوندش رو از اون چیزی که هست به PDF تبدیل و مثل هر کتاب PDF دیگه‌ای ازش استفاده کنین.
، یعنی همون موسسه‌ای که PMBOK رو تهیه و منتشر می‌کنه، مجموعه‌ای از استانداردها داره، از جمله استاندارد مدیریت پرتفولیو.
مدیریت پرتفولیو نظامیه که پروژه‌ها، طرح‌ها و عملیات سازمان رو ارزیابی می‌کنه، بهترین‌هاش رو انتخاب می‌کنه و در مدت اجرا منابع محدود رو به شکل مناسب به اون‌ها اختصاص می‌ده. یه سیستم مدیریت پرتفولیوی خوب باعث می‌شه پروژه‌های نامناسب رو شروع نکنیم. پروژه‌هایی رو انتخاب کنیم که بیشتری فایده رو برای سازمانمون داشته باشن (معمولا سود) و بالانس هم باشن، یعنی مثلا ترکیب‌های زود بازده و دیربازده با هم ترکیب شده باشن.
استاندارد مدیریت پرتفولیوی PMI موضوعی مشابه استاندارد MoP داره، ولی ساختار و رویکردش متفاوته. استاندارد پرتفولیوی PMI مثل بقیه استانداردهای این خانواده از جنس دانشه، در حالی که MoP مثل استاندارد مدیریت پروژه هم‌خانواده‌ش، یعنی PRINCE2، بیشتر از جنس متودولوژیه.
استاندارد مدیریت پرتفولیوی PMI مثل پم‌باک مجموعه‌ای از فرآیندهاس و مثل پم‌باک اون‌ها رو به دو شکل دسته‌بندی می‌کنه:
گروه‌های فرآیندی: بر اساس نوع، شامل گروه‌های تعریف، تنظیم و تصویب و کنترل
حوزه‌های دانش: بر اساس موضوع، شامل استراتژی، حاکمیت، عملکرد، ارتباطات و ریسک
تو این استاندارد ۱۶ فرآیند داریم و هرکدوم از اون‌ها عضو یه گروه فرآیندی و یه حوزه دانشه.
PMI راهنماهای مختلفی داره که تو این گروه‌ها قرار می‌گیرن:
استانداردهای اصلی (پم‌باک، استاندارد مدیریت طرح، استاندارد مدیریت پرتفولیو، …)
استانداردهای عملی (زمان‌بندی، ساختار شکست کار، …)
توسعه‌های پم‌باک (پروژه‌های ساخت و ساز، دولتی، نرم‌افزاری)
و به تازگی گروه چهارمی اضافه شده، راهنماهای عملی (practice guides). این گروه قراره راهنماهایی رو تو خودش جا بده که در سطح «استانداردهای عملی» نیستن، ولی از همون جنسن و ممکنه زمانی به استاندارد تبدیل بشن. در حال حاضر فقط یک محصول تو این گروه وجود داره که جدید هم هست: راهنمای عملی مدیریت تغییرات در سازمان
اگه عضو PMI باشین می‌تونین همین الان به رایگان دانلودش کنین.
بخش اول این کتاب کلیاتی رو در مورد تغییرات و چهارچوب کلی مدیریت تغییرات ارائه می‌کنه و بعد از اون چهار بخش مهم وجود داره:
مدیریت تغییرات در مدیریت پروژه سازمانی
مدیریت تغییرات در مدیریت پروژه
مدیریت تغییرات در مدیریت طرح
مدیریت تغییرات در مدیریت پرتفولیو
و به این ترتیب شیوه پیاده‌سازی اون چهارچوب رو تو هرکدوم از اون سطوح توضیح می‌ده. البته شکی نیست که برای درک کامل این راهنما باید پم‌باک، استاندارد مدیریت پرتفولیو و بقیه استانداردهای مرتبط رو هم شناخت.
تو هر پروژه‌ای به طور دوره‌ای ارزیابی انجام می‌دیم و بر اون اساس گزارش‌هایی می‌دیم. اطلاعاتی که تو گزارش‌ها داده می‌شه رو می‌شه به دو دسته تقسیم کرد:
مربوط به گذشته (مثل درصد پیشرفت، بخش‌های تکمیل شده، هزینه صرف شده و مقدار تاخیری که تا حالا روی مسیر بحرانی پیش اومده)
مربوط به آینده (مثل تاریخ پایان تخمینی پروژه و هزینه تخمینی پروژه)
اطلاعات گروه اول ارزش دارن، ولی فقط ارزش محاسباتی دارن، برای اینکه برسیم به اطلاعات گروه دوم. چیزی که واقعا به درد مدیران می‌خوره و به طور کلی چیزی که می‌تونه مبنای تصمیم‌گیری‌ها قرار بگیره اطلاعات گروه دومه. چیزایی که تو گروه اول قرار می‌گیرن حتی زیاد از جنس «اطلاعات» نیستن، بیشتر «داده» خام به حساب میان که باید پردازش بشن.
متاسفانه انواع اطلاعاتی که تو گزارش‌ها ارائه می‌شه از گروه اوله. پیشرفت کل پروژه و پیشرفت اجزای اون، به تفکیک واقعی و برنامه‌ریزی شده و تجمعی و دوره‌ای و امثال اون‌ها، با چیزهایی که دوباره مشابه اون‌ها هستن، یعنی بخش‌های تکمیل شده و مایل‌ستون‌های محقق شده و عقب افتاده، و چیزی که واقعا کاربرد مدیریتی نداره، یعنی تاخیر روی مسیر بحرانی.
وقتی یه مدیر چنین اطلاعاتی رو دریافت می‌کنه ممکنه اعتراض نکنه که کافی نیستن، چون بهشون عادت کرده. اون آدم ناخودآگاه سعی می‌کنه با این اطلاعات وضعیت آینده رو پیش‌بینی کنه و بر اون اساس تصمیم‌گیری …
یه سوال رایج اینه که وزن‌های فیزیکی رو تو پروژه‌های EPC چطوری باید تنظیم کنیم. سعی می‌کنم تو این مطلب جواب کاملی به این موضوع بدم.
ساختار شکست کار پروژه‌های EPC
قبل از اینکه در مورد وزن‌بندی صحبت کنیم می‌خوام کمی در مورد ساختار شکست کار این نوع پروژه‌ها بگم. معمولا اولین سطح ساختار شکست این نوع پروژه‌ها E (مهندسی)، P (تدارکات) و C (اجرا) هست؛ ولی این شکست زیاد مناسب نیست.
یادتون که دو معیار تدوین ساختار شکست چیه؟
ساختار شکست کار باید مبتنی بر تحویل‌شدنی‌ها باشه، باید محصول محور باشه، نه اینکه توش صرفا فعالیت‌ها رو دسته‌بندی کنیم. در واقع ساختار شکست برای دسته‌بندی فعالیت‌ها نیست، یه ساختاره که گستره پروژه رو نشون می‌ده و اگه بخوایم اصولی کار کنیم، بعد از اینکه ساختار شکست کار تهیه بشه فکر می‌کنیم و هرکدوم از بسته‌های کاری (عناصر پایین‌ترین سطح ساختار شکست کار) رو به فعالیت‌هایی که برای تولید اون محصول لازمه خرد می‌کنیم.
باید قاعده ۱۰۰ درصد رو هم رعایت کرده باشه که به موضوع فعلیمون ارتباط زیادی نداره. اگه علاقه‌مند بودین می‌تونین به ایبوک راهنمای تدوین ساختار شکست کار مراجعه کنین.
بنابر این به نظر من ساختار شکست کار مناسب‌تر برای یه پروژه EPC که مثلا از نوع کارخونه فرآوری باشه یه همچین چیزیه:
همکارم به تازگی یه فیلم آموزشی یک ساعته در مورد پرینس۲ ساخته که می‌تونه برای آشنایی مقدماتی با متودولوژی مفید باشه. می‌تونین فیلم رو که به زبان انگلیسی هست تو یوتیوب ببینین.
تو اکثر کلاس‌هایی که درس می‌دم از من در مورد معنی مدیریت پرتفولیو می‌پرسن؛ کسایی که تعریفش رو می‌دونن، ولی راضی نیستن، چون درک درستی ازش ندارن. از طرف دیگه اشتباه‌های زیادی در مورد مدیریت پرتفولیو رایجه، که تو این مطلب می‌خوام در موردشون توضیح بدم.
اشتباه ۱: مدیریت پرتفولیو نیاز به مدیریت طرح و پروژه داره
خیلی‌ها فکر می‌کنن که اول باید سیستم مدیریت پروژه رو سر و سامون داد، بعد رفت سراغ سیستم مدیریت طرح (اگه لازم باشه) و بعد از همه اون‌ها سیستم مدیریت پرتفولیو. واقعیت اینه که اینطور نیست. ممکنه سیستم‌های مدیریت پروژه و طرح سازمان به بلوغ نرسیده باشن و حتی اصلا هم مناسب نباشن، ولی بتونین سیستم مدیریت پرتفولیوی مناسبی مستقر کنین و ازش نتیجه هم بگیرین.
اشتباه ۲: هر شرکتی نیاز به مدیریت پرتفولیو نداره
اصلا؛ هر شرکتی حداقل یه پرتفولیوی کلی داره که کل پروژه‌ها و اقدامات شرکت رو تحت پوشش می‌گیره. حتی هر آدمی هم یه پرتفولیو داره و باید مدیریتش کنه.
بعضی شرکت‌ها که تعداد و تنوع پروژه‌ها و کارهاشون خیلی زیاد باشه اون‌ها رو تو چنتا پرتفولیو تقسیم می‌کنن تا مدیریتش راحت‌تر بشه. تو این حالت هم بهتره که اون پرتفولیوها همه زیرمجموعه «یک» پرتفولیوی کلی بشن.
مدیریت پرتفولیو چیه؟
خیلی‌ها تو درک معنی پرتفولیو و خصوصا تفاوتش با طرح مشکل دارن. این دوتا تو خیلی از منبع‌ها اینطوری تعریف می‌شن:
این مطلب برای معرفی دوتا از نرم‌افزارهای محبوب منه، که هردوشون هم به سبک کانبان هستن.
نمی‌دونم از چه سبک و روشی برای مدیریت کارهای شخصی‌تون استفاده می‌کنین، ولی کانبان شخصی (Personal Kanban) یکی از روش‌های خوبه. به جز اون چیزهای دیگه‌ای مثل GTD هم هست. من خیلی از اون‌ها رو امتحان کردم و حتی روش‌های ترکیبی و ابداعی خودم رو هم ساختم، ولی به هر حال الان مدت زیادیه که از نسخه بسیار ساده شده‌ای از Personal Kanban استفاده می‌کنم.
در هر حال از هر روشی که استفاده کنین یه قاعده خیلی مهم توش وجود داره:
کارهایی که باید انجام بدین رو ثبت کنین
این باعث می‌شه که هم چیزی یادتون نره و هم ذهنتون آزادتر باشه. بعد می‌تونین با هر روشی ترتیب کارها رو مشخص کنین و پیش برین. بیشتر روش‌ها در مورد تعیین ترتیب کارهاس و بعضی‌هاشون زیاد از حد پیچیده می‌شن، در حالی که واقعا به اون اندازه پیچیده نیست. تعیین ترتیب کارها برای من فقط فوریت و بازگشت مالی و امثال اون‌ها نیست، این هم هست که تو هر زمان دلم می‌خواد چه جور کاری انجام بدم.
کاری که من می‌کنم اینه که یه تخته کانبان «ناقص» دارم و کل کارهام رو توش وارد می‌کنم، هر کار روی یه کارت. بعد چند وقت یه بار ترتیب کارتها رو اصلاح می‌کنم. از اول روز هم که می‌خوام کارهام رو شروع کنم یه نگاهی به بالای تخته می‌ندازم و از بین کارت‌هایی که اون بالا هستن (یعنی کارهایی که باید …
تا حالا فکر کنم چند بار به آداب ایمیل نوشتن اشاره کردم. این بار می‌خوام یه قاعده مهم رو طرح کنم و توصیه کنم که تا جای ممکن رعایتش کنین:
هر «یک» ایمیل کاری باید فقط و فقط «یک» موضوع رو مطرح کنه و این موضوع تو عنوان ایمیل هم بیاد. در نتیجه اگه مثلا می‌خواین درباره سه موضوع مختلف با کسی صحبت کنین، به جای اینکه اون‌ها رو دنبال هم تو یه ایمیل بنویسین، براشون سه ایمیل مختلف تنظیم کنین.
این کار به نظر شما چه فایده‌ای داره؟
روی همه موضوع‌ها به اندازه کافی تاکید می‌شه. خیلی وقت‌ها که چند موضوع تو یه ایمیل هستن توجه خواننده می‌ره به مهم‌ترین موضوع و اون‌های دیگه روند خوبی رو طی نمی‌کنن.
بعدا اگه اون آدم بخواد بگرده و ایمیلی قدیمی رو پیدا کنه کار براش خیلی راحت‌تر می‌شه.
وقتی قراره یه پرزنتیشن پاورپوینت تهیه کنین چیکار می‌کنین؟
احتمالا می‌شینین پای کامپیوتر، پاورپوینت رو اجرا می‌کنین و شروع می‌کنین به تهیه اسلایدها. این کار زیاد جالب نیست.
همیشه قبل از اینکه شروع کنین به تهیه پرزنتیشن باید وقت زیادی رو صرف برنامه‌ریزی‌ش کنین، همونطوری که یه پروژه رو برنامه‌ریزی می‌کنیم. برنامه‌ریزی یه پرزنتیشن می‌تونه جواب به همچین سوال‌هایی باشه:
مخاطب کیه؟
هدف این پرزنتیشن چیه؟
پیام اصلی چیه؟
ساختار مطالب و محتوایی که می‌خوام ارائه کنم چیه؟
۱. مخاطب
هر مخاطب ویژگی‌های خودش رو داره. مثلا فرض کنین قراره یه تکنیک جدید زمان‌بندی رو پرزنت کنین. اگه مخاطب شما مدیران ارشد شرکت‌ها باشن، باید در مورد مفاهیم کلی اون تکنیک صحبت کنین و اگه مخاطبتون متخصص‌های برنامه‌ریزی هستن باید بیشتر بریم سراغ محاسبات.
همیشه باید مخاطبمون رو بشناسیم و درک کنیم که چه جنبه‌ای از موضوع براش مهم‌تر، جالب‌تر و قابل درکه.
۲. هدف
اصلا چرا می‌خوایم چنین پرزنتیشنی ارائه کنیم؟ برای من عجیبه، ولی خیلی‌ها اصلا به این فکر نمی‌کنن. هدفمون اینه که حمایت مخاطب رو جلب کنیم؟ هدف اینه که اطلاعاتشون رو بیشتر کنیم؟ هدف اینه که…
هدف به محتوا شکل می‌ده و اگه هدف رو خوب درک و تعریف نکرده باشین محتوای چندان مناسبی هم به وجود نمیاد.
۳. پیام
آیا می‌تونین کل محتوای پرزنتیشن رو تو یکی دو جمله خلاصه کنین؟ اون می‌شه …
ویرایش جدید کتاب راهنمای فرمول‌نویسی در اکسل که چهار سال پیش چاپ شده بود رو تهیه کردم و در آینده نه چندان دور چاپ می‌شه. نسخه الکترونیکیش هم مطابق معمول از همین الان قابل تهیه‌س.
کتاب خیلی ساده‌س و عمدتا برای کسایی تهیه شده که آشنایی چندانی با فرمول‌نویسی اکسل ندارن و می‌خوان خیلی سریع و راحت اون رو یاد بگیرن. با این حال به تدریج که تو کتاب جلو می‌ریم مهارت‌هایی آموزش داده می‌شه و خصوصا ترفندهایی مرور می‌شه که می‌تونه برای خیلی از کاربران اکسل مفید باشه.
قسمت عمده مطالب کتاب هم از طریق مثال‌های کاربردی هدف‌دار آموزش داده می‌شن.
به‌روزرسانی: الان که بعد از هفت سال داشتم سری به مطلب‌های قدیمی سایت می‌زدم که لینک‌های از کار افتاده و مطالب منقضی شده رو پاک‌سازی کنم چشمم به این مطلب خورد. برای کسایی که الان اون رو می‌خونین ممکنه جالب باشه که بدونین فعالیت موثر در لینکدین همه جنبه‌های زندگی من رو طی این سال‌ها عوض کرد؛ از شریک کاری تا محل زندگی و مشارکت در پروژه‌های بین‌المللی. بگذریم، مطلب اصلی در ادامه میاد:
نمی‌دونم LinkedIn رو چقدر می‌شناسین؛ مهم‌ترین شبکه اجتماعی متمرکز بر مسایل حرفه‌ای. همون نقشی که فیس‌بوک تو دوستی‌ها و سرگرمی‌ها داره، LinkedIn تو دنیای کسب و کار داره. پس اگه عضوش نیستین یا فعالیتی نمی‌کنین پیشنهاد می‌کنم همین الان این کار رو شروع کنین. خود من تا حالا تمام کارهایی که از کشورهای به جز ایران گرفتم رو مدیون LinkedIn هستم.
به هر حال، الان دارم این مطلب رو می‌نویسم چون دیدم که خیلی از کسایی که تو شبکه من هستن بعضی مسایل حرفه‌ای رو تو این شبکه حرفه‌ای رعایت نمی‌کنن. پس چیزایی که به نظرم می‌رسه رو باهاتون در میون می‌ذارم:
عکس
دو جور عکس برای LinkedIn مناسبه: یکی عکس آتلیه‌ای و دومی عکسی که تو محیط کاری‌تون گرفته باشین. پس مثلا اگه یه عکس پای برج ایفل، در آغوش پارتنر یا در کنار دوستانتون گرفتین، نگهش دارین برای فیس‌بوک و یه عکس حرفه‌ای برای LinkedIn بگیرین.
