ما روزانه با مسایل فراوانی سر و کار داریم و هیچ‌کس توان بایسته برای واکنش نشان دادن به همه آن‌ها ندارد. در عمل با بسیاری از مسایل اطراف خود انفعالی برخورد می‌کنیم، یعنی کاری در برابر آن‌ها نمی‌کنیم، مگر این‌که به درجه‌ای برسند که نیاز به پادرمیانی ما داشته باشند. این برخورد طبیعیست و تنها راهکار برای زندگی. با این‌همه، مانند همیشه، ذهنمان آن را به همه مسایل تسری می‌دهد و در پروژه‌ها نیز این‌چنین برخورد می‌کنیم، ولی وقتی مدیریت موضوعی بر دوش ما باشد باید با آن غیرانفعالی برخورد کنیم.
برخورد غیرانفعالی الزاما به معنی اقدام کردن نیست. برخورد غیرانفعالی این است که هرگاه با مسئله‌ای روبرو می‌شوید به‌جای این‌که از آن چشم‌پوشی کنید، به آن بیندیشید و تصمیم بگیرید که اقدامی نیاز دارد یا نه. مدیریت ریسک نمونه‌ای از برخورد غیرانفعالی در پروژه است.
این اصل به این معنیست که در همه کارهایی که در مدیریت پروژه انجام می‌دهید غیرانفعالی برخورد کنید.
هر کاری که در پروژه انجام می‌دهید باید هدفی توجیه‌پذیر داشته باشد. این‌که دیگران کاری را انجام می‌دهند دلیلی برای انجامش نیست. اگر منابعی مانند پم‌باک یا متدولوژی‌های مدیریت پروژه آن‌ها را پیشنهاد می‌کنند نیز دلیلی برای انجامشان نیست، بلکه باید با مطالعه دقیق آن منابع درک کنید که چرا آن اقدام پیشنهاد شده است و آن را هدفمند انجام دهید.
در زمان تصمیم‌گیری چنین روندی را طی کنید: دو جهان موازی تجسم کنید که فقط در یکی از آن‌ها اقدام مدنظر را انجام می‌دهید. باید بتوانید توضیح دهید که نتایج پروژه به چه شکل در این دو جهان موازی متفاوت خواهند بود. پس از آن، به این بیندیشید که نتیجه مثبتی که در یکی از این دو جهان به دست می‌آید توجیه‌کننده کار اضافه‌ای که قرار است انجام دهید هست یا خیر.
برای نمونه، پرینس۲ گزارشی با نام highlights report دارد. می‌توانید با کمی جستجو در اینترنت تمپلیت‌هایی برایش بیابید، آن‌ها را پر کرده، برای گیرندگان بفرستید. این کار نمونه‌ای از بارپرستی است که در آغاز کتاب بررسی کردیم. راه درست این است که با مطالعه پرینس۲ بیاموزید که این گزارش چه هدفی دارد و چگونه با دیگر عناصر یکپارچه می‌شود. سپس، بدون نیاز به تمپلیت، می‌توانید گزارش مناسبی آماده کنید که اهداف را محقق کند.
پس از شناسایی ریسک‌ها باید برنامه‌های واکنشی برایشان طراحی کنیم. اگر می‌دانیم که نبود دیوار بیرونی در طبقه‌هایی که به تازگی ساخته شده‌اند ریسک حادثه به وجود می‌آورد، چه کاری باید برایش بکنیم؟
یک واکنش این است که فعالیت تازه‌ای به پروژه اضافه کنیم و بی‌درنگ پس از ساخته شدن کف هر طبقه نرده‌هایی موقت در حاشیه آن نصب کنیم. این کار احتمال حادثه را کمتر می‌کند، ولی کافی نیست. شاید بتوانیم روند کارها را کمی تغییر دهیم که ساخت دیوارهای بیرونی در زودترین زمان ممکن انجام شوند. این کار باز هم احتمال رخداد ریسک را کمتر می‌کند. شاید حتی بتوانیم فعالیت‌های دیگر را کمی جابجا کنیم که تا وقتی که دیوارهای بیرونی ساخته نشده‌اند رفت و آمد در طبقه حداقل شود.
به موازات این مسایل، فکر خوبیست که اعضای تیم پروژه آموزش ایمنی هم ببینند. این واکنش افزون بر ریسک مدنظرمان بر بسیاری ریسک‌های دیگر هم اثر می‌گذارد و از این رو بسیار مفید است. اگر پروژه بزرگ و دورافتاده باشد، فکر خوبیست که امکاناتی برای کمک‌های اولیه و حتی پرستاری مقیم هم در نظر گرفته شود تا هنگامی‌که حادثه‌ای رخ می‌دهد اثرش کاهش یابد.
افزون بر اثر مالی و زمانی حادثه‌ها، مسئولیت اجتماعی ما نیز حکم می‌کند که با ریسک حادثه با جدیت برخورد کنیم. با این‌همه، وقتی همه واکنش‌های منطقی را انجام دهید باز هم احتمال حادثه وجود دارد. بنابراین برای حفاظت از …
آیا تا کنون چیزی همانند «نه، ما از پرینس۲ استفاده نمی‌کنیم چون برای شرکت ما زیاد از حد پرهزینه است» شنیده‌اید؟
پرینس۲ و همه متدولوژی‌های دیگر ساخته شده‌اند تا به شکل‌های گوناگون، از جمله کاهش هزینه، به شرکت‌ها کمک کنند. اگر سیستمی این‌چنینی پیاده‌سازی کنید و به نظرتان سربارش بیشتر از نتیجه باشد، به این معنیست که آن را به خوبی اختصاصی‌سازی نکرده‌اید.
اختصاصی‌سازی چیست؟
برای نمونه، پرینس۲ گزارشی به نام checkpoint report دارد که در دوره‌های زمانی از پیش تعیین شده از سوی مدیران تیم‌ها برای مدیر پروژه فرستاده می‌شود. پرینس۲ برای آن و دیگر موارد به‌جای عبارت «سند» از عبارت محصول مدیریتی استفاده می‌کند، زیرا الزامی نیست که آن‌ها را در قالب سند بسازید. اگر پروژه پیچیده و بزرگ باشد، شاید آن را مستند کنید، ولی در پروژه‌های کوچک‌تر حتی یک تماس تلفنی میان مدیر تیم و مدیر پروژه برای این منظور کفایت می‌کند. تنها الزام این است که تماس تلفنی در بازه‌های زمانی از پیش تعیین شده گرفته شود و در طی گفتگو موضوع‌های این گزارش بررسی شوند. هنگامی‌که نوع گزارش را تعیین می‌کنید، در عمل پرینس۲ را اختصاصی‌سازی کرده‌اید.
اگر استدلال بخش پیشین برایتان پذیرفتنی باشد، باز هم دو چالش کلان در عمل وجود خواهد داشت. نخستین چالش این است که بسیاری از کسانی که در پروژه‌ها کار می‌کنند مدیر پروژه‌ای که مهارت فنی نداشته باشد را نمی‌پذیرند. اگر چنین مدیر پروژه‌ای باشید، باید در نظر داشته باشید که ریشه دشواری این است که این افراد چه‌بسا هیچ‌گاه مدیر پروژه واقعی ندیده‌اند. همه مدیر پروژه‌هایی که داشته‌اند متخصص‌های ارشدی بوده‌اند که تصمیم‌گیری‌های کلان فنی بر دوششان بوده است و به‌جای کل تیم برنامه‌ریزی می‌کرده‌اند. قاعدتا برای انجام چنین کاری باید مهارت فنی داشت و از این روست که گمان می‌کنند فردی غیرفنی نمی‌تواند پروژه‌شان را مدیریت کند.
راهکار این است که از آغاز با شفافیت مسئله را برایشان روشن کنید. توضیح دهید که قرار نیست برایشان تصمیم‌گیری‌های فنی انجام دهید، بلکه نقشتان پشتیبانی از تیم پروژه و فراهم کردن فضای کاری مناسب است. بی‌گمان سخن گفتن در این باره کافی نیست و نیاز است که هر چه زودتر آن را در عمل به تیم نشان دهید تا بتوانید اعتمادشان را جلب کنید. اگر این کار را به‌درستی انجام دهید، پس از چند هفته تا چند ماه پذیرفته خواهید شد.
زمانی یکی از بهترین مدیر پروژه‌هایی که می‌شناختم برای مدیریت پروژه‌ای نرم‌افزاری انتخاب شد و اعضای تیم کاملا در برابرش جبهه‌گیری کرده بودند زیرا او همیشه در پروژه‌های سازمانی کار …
نسخه‌های نخستین پم‌باک برای پروژه‌های متعین تدوین شده بودند. پس از این‌که شیوه‌های تطبیقی پذیرش همگانی پیدا کردند، به‌تدریج مطالبی درباره‌شان به پم‌باک افزوده شد، ولی این موارد هیچ‌گاه با بدنه اصلی پم‌باک یکپارچه نشده بودند، بلکه به آن تحمیل شده بودند. از آن‌جایی که نسخه هفتم پم‌باک را از آغاز تدوین کردیم و به‌روزرسانی محتوای پیشین نیست، آن را از بنیان به‌گونه‌ای ساختیم که با هردو روش ساخت محصول سازگار باشد.
برخی گمان می‌کنند که «پم‌باک ۷ چابک شده است»، که کاملا اشتباه است. پم‌باک ۷ با هردو روش سازگار است و حتی بهتر است بگوییم رویکردش به مسایلیست که تاثیر چندانی از تطبیقی یا متعین بودن نمی‌گیرند.
تمدن بشری همیشه از هر دو روش متعین و تطبیقی استفاده کرده است و نشانه‌های آن را می‌توان در بسیاری پروژه‌های باستانی دید. نخستین نسل کامپیوترها محدودیت‌های فراوان و مخاطب ویژه و اندکی داشتند که باعث می‌شد ساخت نرم‌افزارهایشان نیاز به روشی متعین داشته باشد. با پیشرفت سخت‌افزار، کاهش محدودیت‌ها، و دگرگونی نوع و گستردگی مخاطب نرم‌افزارها، روش‌های متعین دیگر گزینه خوبی برای ساخت نرم‌افزار نبودند، ولی دست‌اندرکاران این نوع پروژه‌ها همچنان به عادت گذشته می‌کوشیدند روش‌های متعین را به‌کار گیرند.
تحمیل روش‌های متعین بر پروژه‌های نرم‌افزاری همچنان ادامه پیدا کرد، تا زمانی که برنامه‌نویسان و مدیران تیم‌ها بیشتر و بیشتر از وضعیت ناراضی شدند و گرایش به ساخت محصول به شیوه تطبیقی پیدا کردند. سرانجام، گروهی از این افراد دورهم گرد آمدند تا به رویکرد خود رسمیت بخشند و برای آن نام چابک را انتخاب کردند.
متاسفانه اختلاف‌ها و مشکل‌های فراوانی که در این روند به وجود آمده بود ذهنیتی منفی درباره روش‌های متعین برای این افراد و کسانی که ادامه‌دهنده راهشان شدند به وجود آورد. به عبارت دیگر، به‌جای اصلاحی تدریجی، انقلابی خونین به وجود آمد. کمی پس از انقلاب هم گروهی کوچک مهره‌های اصلی را کنار زده، قدرت مطلق را به دست گرفتند. دایما هم درباره دشمن بیرونی هشدار می‌دهند! برای اطلاعات بیشتر می‌توانید به کتاب «قلعه …