همیشه باید به شکل مناسب تفویض اختیار کنید، وگرنه هم حجم کارتان بی‌دلیل بالا می‌رود و هم مشارکت اعضای تیم و درنتیجه احتمال موفقیت کاهش می‌یابد.
در پرینس۲ برای هر سطح مدیریتی مجموعه‌ای از حدود تصمیم‌گیری بر پایه زمان، هزینه، گستره، کیفیت، ریسک و منافع ناشی از تصمیم لحاظ می‌شود. پس از آن، اگر اثر تصمیم کمتر از آن حد باشد، فرد پایین‌دست مسئول تصمیم‌گیری خواهد بود، وگرنه باید مسئله را به‌عنوان موردی ویژه (exception) به فرد بالادست ارجاع داد.
معمولا نمی‌توان پروژه‌های طولانی را از آغاز به‌تفصیل برنامه‌ریزی کرد، زیرا برخی جزئیات را فقط زمانی می‌توان دانست که به آن‌ها نزدیک شده باشیم. از این رو، روند معمول برنامه‌ریزی در پرینس۲ این است که در آغاز پروژه برنامه‌ای کلان و پیش از آغاز هر دوره برنامه‌ای تفصیلی برای آن دوره آماده شود.
برخلاف آنچه برخی می‌پندارند، این شیوه برنامه‌ریزی بسیار رایج و فراگیر است. برنامه‌ریزی در P3.express نیز به همین ترتیب است. P3.express چرخه‌های ثابت ماهانه دارد، ولی مدت زمان دوره‌های پرینس۲ متغیرند.
در بخش پیشین، دوگانگی تغییر و نتیجه را بررسی کردیم: آنچه واقعا انتظار داریم نتیجه است و نه تغییر. بیشتر منابعی که درباره تغییر سخن می‌گویند درواقع منظورشان نتیجه تغییر است و نه خود تغییر. متاسفانه پم‌باک هم مستثنا نیست. موضوع واقعی این اصل نتایج تغییر است و نه خود تغییر.
آنچه در پروژه ساخته می‌شود محصول یا خروجی آن است. خروجی پروژه پتانسیلی برای ایجاد نتایج دارد، ولی تحقق نتایج معمولا به مسایل فراوانی، گاهی بیرون محدوده پروژه، وابسته است (برای نمونه، آموزش مناسب برای استفاده از سیستمی که در پروژه ساخته شده است). برای تحقق نتایج معمولا باید بیشتر از یک پروژه انجام داد و بیشتر از یک خروجی ایجاد کرد. در بسیاری از موارد، یکی از پروژه‌ها به‌مراتب بزرگ‌تر از پروژه‌های دیگر است، در حدی که پروژه‌های دیگر در سایه آن پروژه اصلی گم می‌شوند و خیلی اوقات غیررسمی و بدون پروژه نامیده شدن انجام می‌شوند. از آن‌جایی که دستیابی به نتایج وابسته به انجام چند پروژه است، تحقق نتایج نیز موضوع اصلی مدیریت طرح است و نه مدیریت پروژه.
پیش از این مبحث دیگری درباره توجیه‌پذیری پروژه داشتیم و این‌که ارزیابی و مدیریت ارزش، منافع و توجیه‌پذیری پروژه‌ها را باید در سطح مدیریت پرتفولیو انجام داد و مدیریت پروژه برای این کار کافی نیست را بررسی کردیم. سیستم مدیریت پروژه باید در این فرآیند با سیستم مدیریت پرتفولیو همکاری …
دلیل از طرح مسایل و پیچیدگی‌های بخش پیش این بود که مشخص شود بررسی ارزش، منافع و توجیه‌پذیری پروژه را نمی‌توان تماما درون مرزهای پروژه انجام داد. این کار باید در سطح مدیریت پرتفولیو انجام شود. این سطح مسئول انتخاب و اولیت‌دهی پروژه‌هاست و اعضای آن معمولا از مدیران ارشد و سهام‌داران سازمان هستند.
با این‌همه، چرا در پم‌باک و سایر منابع مدیریت پروژه چنین مسایلی را بررسی می‌کنیم؟ دلیلش این است که با این‌که ارزیابی‌ها و تصمیم‌گیری‌های اصلی باید در لایه‌های بالاتر سازمان انجام شوند، وابسته به اطلاعاتی هستند که از سوی پروژه‌ها فرستاده می‌شوند و مدیر پروژه باید بتواند با ارائه اطلاعات مناسب به مدیریت پرتفولیو کمک کند. از سوی دیگر، همه افراد دست‌اندرکار پروژه باید با این موارد آشنا باشند و خود را با آن همسو کنند.
به یاد داشته باشید که پم‌باک درباره مدیریت پروژه است و نه مدیر پروژه. بیشتر پروژه‌ها مدیر پروژه دارند، ولی هیچ پروژه‌ای بدون مدیریت پروژه انجام نمی‌شود. حتی وقتی به مدیریت پروژه توجهی نشود، بازهم شکلی ضمنی از آن در پروژه وجود خواهد داشت.
مدیریت پروژه دو شکل کلی دارد:
هر دو حالت، چنانچه با دیگر اجزای متدولوژی و طبیعت پروژه هماهنگ باشند، پذیرفتنی هستند. سیستم‌های نامتمرکز را فقط در تیم‌های بسیار کوچک می‌توان به کار برد و نمی‌توان انتظار داشت پروژه‌ای با صدها نفر خودجوش و نامتمرکز مدیریت شود.
از سوی دیگر، بسیاری از افراد فنی علاقه‌ای به درگیر کردن خود در مسایل هماهنگی و مدیریتی ندارند و چنانچه وادار به چنین کاری شوند، درجه رضایتشان در پروژه کاهش خواهد یافت. چنین کسانی ترجیح می‌دهند در فضایی کار کنند که سیستمی متمرکز برای هماهنگی‌ها وجود داشته باشد و انواع خدمات مدیریتی را به آن‌ها بدهد تا بتوانند در فضایی امن بر کارهای تخصصی خود تمرکز کنند.
با توجه به این دو مسئله، کاربرد …
برنامه‌ریزی کافی نیست و باید آن را اجرا کرد. متدولوژی خود را بررسی کنید و ببینید که برای مشارکت دادن ذی‌نفعان چه فعالیت‌هایی دارد (برای نمونه، ارتباطات) و در نظر هم داشته باشید که برخی اقدام‌ها ضمنی و نامرئی هستند. آیا این جنبه‌های متوولوژی برای درجه حساسیت مدیریت ذی‌نفعان در پروژه‌تان کافیست؟ اگر نباشد باید آن را تقویت کنید.
در کنار برنامه‌ریزی‌هایی که برای مشارکت دادن ذی‌نفعان می‌کنید، اقدام‌های موردی فراوانی نیز وجود خواهد داشت. مهارت‌های انسانی، مانند مذاکره و رفع اختلاف، در چنین مواردی کمک شایانی می‌کنند و بنابراین بهتر است بر بهبود مهارت‌های انسانی خود سرمایه‌گذاری کنید.
رفتارهایی غیراخلاقی مانند رشوه دادن راهی رایج برای مشارکت دادن ذی‌نفعان در برخی کشورهاست. فراموش نکنید که همیشه باید اخلاقی عمل کنید، حتی اگر هیچ‌کس دیگری در اطرافتان اخلاقی عمل نمی‌کند. رفتارهایی مانند رشوه دادن پذیرفتنی نیستند.
برخی رفتارهای به ظاهر بی‌گناه هم می‌توانند ذات رشوه دادن داشته باشند یا این‌گونه برداشت شوند و درنتیجه باید مراقب آن‌ها هم باشید. این مسئله بستگی به نوع ذی‌نفع نیز دارد. برای نمونه، اگر مدیر شرکتی باشید و مدیران شرکتی همکار را به ضیافتی دعوت کنید، شاید مشکلی نداشته باشد، ولی اگر چنین کاری را با نمایندگان سازمانی قانون‌گذار انجام دهید پذیرفتنی نخواهد بود.
با این‌که اطلاع‌رسانی به …
بر پایه اصل‌های NUPP، باید برای هر کاری که انجام می‌دهیم هدفی داشته باشیم. هدف از مشارکت دادن ذی‌نفعان چیست؟
مشارکت دادن ذی‌نفعان چندین هدف دارد:
برخی ذی‌نفعان از آغاز جبهه‌گیری مثبتی نسبت به پروژه دارند، ولی بازهم باید از آن‌ها مراقبت کرد که همچنان مثبت باقی بمانند. برخی دیگر جبهه‌گیری منفی دارند و شاید بتوانیم با اقدام‌های سنجیده تغییرشان دهیم.
زمانی مسئول پیاده‌سازی سیستم مدیریت پرتفولیو در سازمانی بزرگ بودم. در میانه کار باخبر شدم که یکی از مدیران ارشد با کارمان موافق نیست و با آن دشمنی می‌کند. درباره‌اش پرس و جو کردم و به من توضیح دادند که او همیشه فردی منفی‌نگر است و با بیشتر کارها مخالفت می‌کند. از سوی دیگر، برخلاف بسیاری از مدیران و کارکنان دیگر که پس‌زمینه فنی یا کسب و کار داشتند، پس‌زمینه‌ای سیاسی داشت و پس از سال‌ها کار در پارلمان اروپا جذب این سازمان شده بود که در تصمیم‌گیری‌های بین‌المللی و سیاسی کمک کند. به دلیل پس‌زمینه‌اش، از سایر افراد شرکت جدا افتاده بود.
با این‌که دیدگاه همگی این بود که نباید به دشمنی‌اش اهمیت داد، با او تماس گرفتم و درخواست …