بسته به شرایط، شاید کارهای دیگری هم برای بهبود وضعیت تیم نیاز باشد. برای نمونه، وقتی تیم زیاد از حد کوچک نباشد بهتر است که انتظارهایی که از هرکس می‌رود و انتظارهایی که آن فرد از دیگران می‌تواند داشته باشد مشخص و شفاف باشد. به عبارت دیگر، باید نقش‌ها و مسئولیت‌ها را به‌خوبی تعریف کنید. این نکته یکی از اصل‌های متدولوژی مدیریت پروژه پرینس۲ (PRINCE2) نیز هست.
افزون بر نقش و مسئولیت‌ها، شاید نیاز باشد که فرآیندهای کارهای رایج پروژه را نیز تدوین کنید. برای نمونه: «هر سندی که طراحی می‌شود باید برای بررسی نخستین به …… فرستاده شود، این بررسی باید در …… روز کامل شده و پس از آن…»
نکته دیگری که شاید نیاز باشد تدوین قواعد رفتاری (ground rules) است . برای نمونه، «با صدای بلند پشت تلفن صحبت نکنید.»
شاید به این بیندیشید که تدوین و ابلاغ چنین قواعدی تحکمی و برخلاف آنچه در اصل پیش بررسی کردیم است. وضعیت اینگونه خواهد بود اگر این موارد را به تنهایی یا همراه با عده‌ای انگشت‌شمار آماده کرده، به همگی حکم کنید. راه مناسب این است که با تسهیل‌گری مناسب از خود اعضای تیم درخواست کنید که چنین مواردی را برای خودشان تدوین کنند. اینگونه، هم قواعد واقع‌بینانه‌تر و کاراتر خواهند بود و هم امکان موفقیت بیشتری خواهند داشت چون به افراد تحمیل نشده‌اند. برای نمونه، آیین‌نامه اخلاق …
چگونه و تا چه اندازه می‌تواند بر پروژه اثر بگذارد؟
جبه‌گیری‌اش در برابر پروژه مثبت است یا منفی؟
چه انتظاری از پروژه دارد؟ چه مسایلی برایش خوش‌آیند و چه مسایلی آزاردهنده است؟
و …
وقتی در جستجوی پاسخ به چنین پرسش‌هایی هستید، به‌تدریج برنامه‌ای هم برای مشارکت‌دادن و جلب حمایت آن‌ها تدوین کنید. وقتی چنین کاری می‌کنید مراقب توجیه‌پذیری برنامه نیز باشید: آیا منافعی که از مشارکت و حمایت ذی‌نفع دریافت می‌کنید بیش از توانی که صرف می‌کنید هست؟ آیا بازگشت سرمایه در این فرآیند بیشتر از هزینه فرصت (opportunity cost) شما هست یا خیر؟ به عبارت دیگر، آیا کار دیگری با بازگشت بالاتر هست که بتوان به‌جای آن انجام داد؟
استثنایی که در تحلیل توجیه‌پذیری مشارکت ذی‌نفعان وجود دارد، مسایل اخلاقیست. فرض کنید قرار است ساختمان کوچکی در همسایگی پیرزنی بسازید. پیرزن نمی‌داند که چنانچه سر و صدا و مزاحمت کار بیش از اندازه یا بی‌موقع باشد می‌تواند از شما شکایت کند و شاید توان و حوصله این کار را نداشته باشد. آیا این مسئله به این معنیست که نیازی به محدود کردن آلودگی صوتی کارگاه ندارید؟ نه؛ باید جنبه اخلاقی مسئله را هم در نظر بگیرید.
اطلاعاتی که درباره تحلیل و برنامه‌ریزی ذی‌نفعان گردآوری کرده‌اید را برای ارجاع‌های بعدی مستند کنید. برخی متدولوژی‌ها سندی برای این کار …
از آنجایی که ارزش عینی نیست و برای هرکس متفاوت است، برای ارزیابی ارزش پروژه باید دیدی همه‌جانبه داشت و آن را در بستر کلی سازمان سنجید و نه تنها درون پروژه.
ارزش هر پروژه‌ای، گذشته از مشخصات خود پروژه، بستگی به دیگر پروژه‌ها و عملیات سازمان نیز دارد، هم موارد کنونی و هم مواردی که شاید در آینده به وجود آیند. گاهی سیاست‌های کشور و مسایل جهانی هم بر ارزش پروژه اثر می‌گذارند. شاید برای پروژه‌تان در آغاز ارزشی پیش‌بینی کنید، ولی کمی بعد با افزوده شدن پروژه‌ای تازه برهمکنشی رخ دهد که ارزش پروژه پیشین نیز بیشتر شود.
سال‌های آغازینی که ترجمه و تالیف می‌کردم با دو ناشر بسیار خوب کار می‌کردم. از روند کار خرسند بودم، ولی محدودیت‌های طبیعی نشر سنتی، از جمله این‌که دسترسی به کتاب‌ها در برخی شهرها دشوار بود، باعث شد که کم‌کم به فکر نشر الکترونیکی کتاب‌هایم بیفتم. این گزینه به نظر خیلی‌ها ترسناک بود، ولی در عمل نتیجه بسیار خوبی داشت و منافع برآمده از نشر الکترونیکی برایم حدود ۲۰ برابر بیشتر از نشر سنتی شد. سال‌ها ماجرا اینگونه پیش رفت تا این‌که ارزش فرصت و معیارهای ارزشم به‌گونه‌ای تغییر کرد که درآمدزایی از نشر کتاب دیگر گزینه توجیه‌پذیری برایم نیست و از این رو اکنون کتاب‌ها را آزاد و رایگان منتشر می‌کنم.
از همه این مسایل که بگذریم، هدفم ارائه نمونه‌ای جالب از برهمکنش‌ها بود: به ازای هر کتاب …
زمانی با سازمانی همکاری می‌کردم که در کنار پروژه‌های خودش از برخی پروژه‌های غیرانتفاعی هم پشتیبانی مالی می‌کرد. یکی از این پروژه‌ها ساخت پناهگاهی کوهستانی بود. هر از چندی نماینده‌ای از آن پروژه به دفتر ما می‌آمد، گزارشی از کارهای انجام شده و پیش رو و برآوردی از بودجه لازم برای دوره بعد ارائه می‌کرد. زمانی متوجه شدم که مدت زیادی می‌گذرد و خبری از نمایندگان آن پروژه نیست. هنگامی که با آن‌ها تماس گرفتیم، باخبر شدیم که سازمان میراث فرهنگی پروژه را متوقف کرده است، زیرا پناهگاه بر روی جاده‌ای باستانی قرار گرفته بود. متاسفانه هزینه فراوانی که صرف ساخت بخشی از پناهگاه شده بود از دست رفته (هزینه ساخت در کوهستان بسیار زیاد است) و جاده‌ای باستانی هم آسیب دیده بود.
جاده باستانی را به‌سختی می‌شد تشخیص داد و تفاوت چندانی با پاکوبه‌هایی که به‌تدریج با رفت و آمد کوهنوردان به وجود می‌آمد نداشت. با این‌همه، همان اثر جزئی از جاده هم بازتاب تاریخی طولانی بود و میراثی فرهنگی که نیاز به حفاظت داشت.
چگونه می‌شد از بروز چنین چالشی در پروژه جلوگیری کرد؟
پیش از اجرای چنین پروژه‌ای، می‌توان مدتی به محل رفت و با کوهنوردان خبره‌ای که در آنجا رفت و آمد می‌کنند گفتگو کرد و دیدگاهشان را جویا شد. بی‌گمان برخی از کوهنوردان از جاده اطلاع داشتند و می‌توانستند در آن باره اطلاع‌رسانی کنند. افزون بر آن، شاید بتوان …
آزمون PMP درباره اطلاعات عمومی مدیریت پروژه بود. پس از مدتی، PMI برآن شد که این اطلاعات را سازمان‌دهی و در قالب راهنمایی منتشر کند. نخستین پیش‌نویس آن در ۱۹۸۷ و ویرایش نهایی‌اش پس از اصلاح‌های زیربنایی در ۱۹۹۶ منتشر شد. پس از آن هر چهار تا پنج سال یک‌بار ویرایش تازه‌ای جانشین پیشین شد:
۱۹۹۶ – نخستین ویرایش رسمی
۲۰۰۰ – ویرایش ۲۰۰۰
۲۰۰۴ – ویرایش ۳
۲۰۰۸ – ویرایش ۴
۲۰۱۳ – ویرایش ۵
۲۰۱۷ – ویرایش ۶
۲۰۲۱ – ویرایش ۷
ویرایش نخست پم‌باک مدیریت پروژه را با ۳۷ فرآیند توضیح می‌داد. هر فرآیند شماری ورودی، ابزار و روش، و خروجی داشت. فرآیندها به دو شکل دسته‌بندی شده بودند:
گروه‌های فرآیندی: دسته‌بندی بر پایه جایگاه فرآیند در چرخه حیات پروژه
آغازش
برنامه‌ریزی
اجرا
کنترل
پایان
حوزه‌های دانش: دسته‌بندی بر پایه موضوع فرآیند
یکپارچگی
گستره
زمان
هزینه
کیفیت
منابع انسانی
ارتباطات
ریسک
تدارکات
پنج ویرایشی که پس از آن منتشر شدند همگی ساختار نخستین را بهبود می‌دادند. شمار فرآیندها به‌تدریج از ۳۷ به ۴۹ رسید. حوزه دانش ارتباطات به ارتباطات و ذی‌نفعان تقسیم شد و برخی عنوان‌ها نیز اصلاح شدند. سرانجام، کتاب از ۱۷۶ صفحه در ویرایش نخست به ۷۵۶ صفحه در ویرایش ششم رسید.
برخلاف ویرایش‌های پیشین، محتوای ویرایش هفتم بهبودیافته و دقیق‌شده محتوای پیشین نبود، بلکه کار را …
بسیاری رهبری را از ویژگی‌های مدیران می‌دانند، ولی در ادبیات مدرن به هرکسی که افراد را به سمت نتایج مطلوب هدایت کند رهبر گفته می‌شود.
این تعریف نوین از این رو اهمیت دارد که در هر گروهی عده‌ای علاقه‌مند به رهبری وجود دارد که گذشته از سمت و مسئولیت خود به همگی کمک می‌کنند زیرا این رفتار برایشان خوشایند است. متاسفانه این افراد در بسیاری از سازمان‌ها نادیده گرفته می‌شوند، با این‌که اگر از آن‌ها پشتیبانی کنیم و قدرت بیشتری در اختیارشان بگذاریم می‌توانند بیش از پیش به سازمان یا پروژه کمک کنند. دست‌کم، اگر از آن‌ها پشتیبانی نمی‌کنید، چنان زیر فشارشان نگذارید که مانند خانمی که در نمونه پیشین گفته شد بگذارند و بروند.
بسیاری از منابع امروزی درباره روش‌های ترکیبی (hybrid) سخن می‌گویند؛ روش‌هایی که از ترکیب روش‌های متعین و چابک به وجود می‌آید. در عمل نمی‌توان چنین ترکیبی داشت، زیرا برای تطبیقی بودن در پروژه باید همه عناصر آن تطبیقی باشند و همین‌که جنبه‌ای از آن را ثابت و متعین کنیم، انعطاف‌پذیری و انطباق‌پذیری همه بخش‌ها از بین می‌روند. اگر بتوان بخشی را متعین کرد بدون این‌که تطبیق‌پذیری بخش‌های دیگر را از بین ببرد، آن دو بخش استقلال مفهومی، عملکردی و تولیدی کامل دارند و درنتیجه با دو محصول سروکار داریم که نیاز به دو پروژه مختلف دارند، و هیچ منعی برای استفاده از دو روش ساخت متفاوت در دو پروژه وجود ندارد، ولی آن را نمی‌توان «روش ترکیبی» دانست. وقتی با یک پروژه و یک محصول سروکار داریم، روش ساخت یا متعین خواهد بود، یا تطبیقی.
کسانی که از روش‌های ترکیبی سخن می‌گویند معمولا توجهشان معطوف ظواهر است و هرگاه ترکیبی از برچسب‌ها، اسناد، و مراسم که از دو روش آمده باشند بینند، آن را روشی ترکیبی می‌نامند. مدیر پروژه خبره می‌داند که توجه به ظواهر بارپرستی است و باید به‌جای آن به عملکردهای واقعی و ذات مسایل توجه داشت.
متاسفانه پم‌باک ۷ نیز پیروی سوتفاهم رایجی که در این باره وجود دارد درباره روش‌های ترکیبی سخن می‌گوید. کوشش من برای قانع کردن تیم و حذف این اشتباه نیز به جایی نرسید.