واکنش‌هایی که برای ریسک‌ها طراحی می‌کنید باید توجیه‌پذیر باشند. برای نمونه، به‌کارگیری هزینه‌ای معادل هزار پیتزا در ماه برای بیمه کردن پروژه‌ای که در بروز مشکل دچار آسیب معادل چند میلیون پیتزا می‌شود شاید توجیه‌پذیر باشد، ولی اگر حداکثر آسیب معادل چند هزار پیتزا باشد توجیه‌پذیر نخواهد بود.
بررسی شهودی و موردی واکنش‌ها برای بیشتر پروژه‌ها به‌اندازه و مناسب است، ولی در برخی پروژه‌های بزرگ و حساس باید از محاسبات پیشرفته‌تری استفاده کرد.
وقتی نیاز به موشکافی پیشرفته‌تر باشد، می‌توان داده‌های احتمالی را گردآوری کرده، با روشی مانند مونت‌کارلو بررسی کرد و با ترکیب آن‌ها در شکل‌های مختلف خروجی‌های احتمالی را محاسبه کرد. برای نمونه، پس از تحلیل وضعیت نخستین پروژه‌ای می‌بینید که به احتمال ۸۵٪ در حداکثر ۲۲ ماه به پایان می‌رسد. پس از این‌که واکنش‌های ریسک را به برنامه اضافه کنید، که معادل ۸۰ هزار پیتزا هزینه دارند، احتمال پایان پروژه در ۲۲ ماه به ۹۸٪ می‌رسد. در این مرحله می‌توانید توجیه‌پذیری واکنش‌ها را بر پایه اهداف و استراتژی‌ها بسنجید.
چنین شکلی از تحلیل کمی ریسک، کاری پیچیده و پرهزینه است و فقط باید در پروژه‌های بزرگ و حساس به کار برود.
مسئله پیش از دوره رایگانی که درباره مدیریت ریسک منتشر کرده‌ام آماده است. در زمان نوشتن این کتاب حدودا سه هزار نفر این دوره را گذرانده‌اند و از میان این افراد ۷۸٪ بازی نخست را انتخاب کرده‌اند. آیا به نظر شما این بازی بهترین گزینه است؟
برای پاسخ دادن به پرسش باید امید ریاضی (expected value) بازی‌ها را محاسبه کنیم:
1. 50% × 10¤ = 5¤ 2. 50% × 30¤ + 50% × -10¤ = 10¤
مانند $ و ¥ و €، نشان ¤ هم برای مقادیر مالیست، ولی برخلاف آن‌ها اشاره به ارز خاصی نمی‌کند و در نمونه ما معادل قیمت پیتزا به کار می‌رود.
امید ریاضی بازی دوم دو برابر بازی نخست است، به این معنی که اگر این دو بازی را هزاران بار انجام دهیم، درآمد بازی دوم به احتمال زیاد دو برابر بازی نخست خواهد بود. بنابر این اگر قرار باشد بازی را هزاران بار انجام دهیم، بی‌گمان بازی دوم بهتر خواهد بود.
تا اینجای استدلال ساده است، ولی درباره این مسئله که قرار است بازی را فقط یک‌بار انجام دهیم چگونه می‌توان استدلال کرد؟
این بازی را یک‌بار انجام خواهیم داد، ولی در کار و زندگی شخصی هزاران هزار بازی اینچنینی می‌کنیم. اگر استراتژی همیشگی‌مان این باشد که گزینه‌های با امید ریاضی بالاتر را انتخاب کنیم، درمجموع برنده خواهیم بود. از این رو، بهتر است که در این بازی هم گزینه دوم را انتخاب کنیم.
آنچه در بالا گفته شد روندی کلیست، ولی برای آن تبصره‌های …
شاید تعجب کنید که هنگامی که پم‌باک با هر دو روش ساخت محصول تطبیقی و متعین سازگار است، باز هم اصلی درباره تطبیق‌پذیری دارد. دلیلش این است که تطبیق‌پذیری به دو مقوله قابل حمل است:
تطبیق‌پذیری برای محصولی که در پروژه ساخته می‌شود
تطبیق‌پذیری برای سیستم مدیریت پروژه
برخی محصول‌ها را بهتر است تطبیقی ساخت و برخی را باید متعین ساخت، ولی سیستم مدیریت پروژه همیشه باید تطبیقی باشد زیرا با رفتارها و برداشت‌های پیچیده انسانی سر و کار دارد. موضوع واقعی این اصل سیستم مدیریت پروژه است.
این اصل به این معنیست که به‌جای ساخت یک سیستم تفصیلی برای مدیریت پروژه، بهتر است سیستمی ساده و حداقلی بسازید و کار را با آن آغاز کنید. پس از آن به‌تدریج جزئیات بیشتر را برای تطبیق دادن آن با محیطش بیفزایید.
هر پروژه محصول تازه‌ای می‌سازد یا محصولی که وجود دارد را دگرگون می‌کند. هر پروژه تغییری ساخت‌یافته است. با این حال، هنگامی که درباره تغییر سخن می‌گوییم، بیشتر منظورمان نتیجه تغییر است. برای نمونه، اگر سیستمی برای مدیریت اسناد در سازمانتان راه‌اندازی کنید، خروجی یا محصول پروژه سیستم مدیریت اسناد خواهد بود که تغییری در وضعیت شرکت به شمار می‌رود (زمانی این سیستم وجود نداشت و تغییر این است که اکنون وجود دارد). نتیجه این تغییر، اگر همه‌چیز به‌خوبی پیش برود، دسترسی آسان‌تر و سریع‌تر به اسناد، کاهش اشتباه‌ها و مانند آن خواهد بود.
آنچه انتظار داریم نتیجه مطلوب است و نه تنها تغییر. با این‌همه، این دو مفهوم همیشه با هم اشتباه گرفته می‌شوند که خود منشا چالش‌های فراوانیست.
وقتی افراد قدرت تصمیم‌گیری داشته باشند بیشتر مشارکت و همکاری می‌کنند. از این رو، نیاز است که سیستم تفویض اختیار مناسبی در پروژه داشت. متدولوژی پرینس۲ ساختار جالب و مناسبی برای این منظور دارد: چندین سطح تصمیم‌گیری در پروژه وجود دارد و هر سطح اختیار تصمیم‌گیری ویژه خود را دارد. برای این منظور حدی از اثر تصمیم بر زمان، هزینه، کیفیت، ریسک و منافع برای هر سطح در نظر گرفته می‌شود. اگر اثر از حد تعیین شده پایین‌تر باشد، افراد سطح بالاتر نباید در تصمیم‌گیری دخالت کنند، و اگر اثر بزرگتر باشد، باید تصمیم را به سطح بالاتر فرستاد.
در یکی از پروژه‌ها پیچیدگی‌های ویژه‌ای در سازه بتنی وجود داشت. برای به پایان رساندن بهنگام پروژه نیاز بود که بتن‌ریزی‌ها بسیار بهینه انجام شوند. یک‌بار که برای بازدید به پروژه رفته بودم دیدم که همه قالب‌های بتن بسته شده، آماده بتن‌ریزی‌اند. در آن پروژه انتظار داشتیم که بتن‌ریزی بی‌درنگ انجام شود تا قالب‌ها در زودترین زمان ممکن آزاد شده، در ناحیه بعدی به‌کار گرفته شوند. با این حال، اثری از بتن‌ریزی نبود. وقتی پرسیدم، به من گفتند که قالب‌ها سه روز پیش بسته شده‌اند، ولی نمی‌توانند بتن‌ریزی کنند چون نیاز به مصالح تکمیلی ساده‌ای دارند که فعلا در کارگاه موجود نیست.
مدیر پروژه، که در کارگاه مستقر بود، اختیار خرید مصالح نداشت و باید درخواست را به دفتر مرکزی می‌فرستاد و در …
بسیاری فقط بر فعالیت‌ها تمرکز دارند، ولی بهتر است تمرکز بر محصول و تحویل‌شدنی‌های پروژه باشد. این اصل از این روست که راه‌های فراوانی برای ساخت هر تحویل‌شدنی وجود دارد و بهتر است گزینه‌های خود را بی‌درنگ محدود نکنیم. هنگامی که تمرکز بر محصول و تحویل‌شدنی‌ها باشد، دید بهتری بر راهکارها خواهیم داشت و می‌توانیم بهترین را انتخاب کنیم، ولی اگر تمرکزمان بر فعالیت‌ها باشد در عمل تسلیم گزینه پیش‌فرضی که در فعالیت‌ها پنهان است خواهیم شد.
یکی از مسایل مهم در اجرای پروژه، توازن میان اجرا و برنامه‌ریزیست. پروژه‌های مختلف به یکی از شکل‌های زیر اجرا می‌شوند:
برخی از پروژه‌ها بدون برنامه یا بدون توجه به برنامه اجرا می‌شوند. در این حالت نیروهای اجرایی پروژه بر پایه تجربه و برنامه‌های ضمنی‌ای که در ذهن دارند اقدام بعدی را انتخاب می‌کنند. اگر برنامه‌ای وجود داشته باشد، شاید مسئولی برای برنامه‌ریزی هم باشد که دایما آن را بر پایه واقعیت‌های پروژه به‌روزرسانی کند تا بتواند از آن برای ارزیابی پروژه استفاده کند، ولی کماکان استفاده از برنامه محدود به ارزیابی‌ست و نه سودهی به پروژه.
برخی پروژه‌ها پافشاری زیاد از حدی بر مطابقت اجرا و برنامه‌ریزی دارند و کوچک‌ترین تفاوتی را نمی‌پذیرند، که خود منبع دشواری‌های فراوانیست، زیرا برنامه‌ها هیچ‌وقت ایده‌آل نیستند.
برخی پروژه‌ها توازن مناسبی میان برنامه‌ریزی و اجرا برقرار می‌کنند. اجرا بر پایه برنامه‌ها انجام می‌شود، و در عین حال انعطاف‌پذیری کافی برای جذب عدم‌قطعیت‌ها دارد. از سوی دیگر، برنامه‌ها نیز بر پایه واقعیت‌های اجرایی دایما به‌روزرسانی می‌شوند. برای نمونه، در P3.express جلسه‌ای هفتگی وجود دارد که در آن اعضای کلیدی پروژه کارهای هفته پیش رو را همراه هم مرور می‌کنند تا چالش‌ها و ناسازگاری‌های احتمالی کشف و اصلاح شوند.
هرگاه برنامه را بر پایه واقعیت‌ها بازبینی می‌کنید، تغییر شکل …