فرض کنید منبع‌هایی که دارید تنها برای انجام یکی از دو پروژه زیر بسنده می‌کند:
پروژه ۱ – با به پایان رساندن پروژه معادل یک میلیون پیتزا پول به دست خواهید آورد.
پروژه ۲ – پس از به پایان رساندن پروژه، به مدت بیست سال، هر سال معادل سیصد هزار پیتزا به دست خواهید آورد.
کدام پروژه را انتخاب می‌کنید؟
اگر پیش از این تنها روی پروژه‌های بلندمدت سرمایه‌گذاری کرده باشید نیاز به درآمد کوتاه‌مدت خواهید داشت و از این رو شاید گزینه نخست بهتر باشد. اگر شرکت دچار چالش مالی و در شرف ورشکستگی باشد، بی‌گمان گزینه نخست بهتر خواهد بود. اگر چالشی در درآمدهای کوتاه‌مدت وجود نداشته باشد، شاید گزینه دوم را ترجیح دهید.
این نمونه دیگری از مواردیست که ارزیابی ارزش پروژه بستگی به وضعیت کلان سازمان پیدا می‌کند و بنابراین نیاز است که ارزیابی در آن سطح انجام شود.
کسانی که در چنین تصمیم‌گیری‌هایی مشارکت می‌کنند هم باید با دقت انتخاب شوند. مشکلی رایج در برخی سازمان‌های بزرگ این است که فردی مشهور را به طور کوتاه‌مدت به‌عنوان مدیرعامل انتخاب می‌کنند. او که می‌داند بیش از چند سال مدیرعامل نخواهد بود، تنها هدفش ایجاد سابقه بهتر برای خودش خواهد بود و درنتیجه به جای این‌که ترکیبی از بهترین پروژه‌ها را انتخاب کند، فقط روی پروژه‌هایی با بازگشت کوتاه‌مدت تمرکز می‌کند. برخی از آن‌ها حتی آینده بلندمدت سازمان را …
بیشتر افراد در پاسخ به نیازها یا مشکل‌ها بی‌درنگ نخستین راهکار «بدیهی» را انتخاب می‌کنند. اگر زمان بیشتری صرف درک مشکل و نیاز کنیم و راهکارهای گوناگون را بسنجیم، معمولا می‌توانیم گزینه‌های بهتری بیابیم. برای همین چنین روندی در همه متدولوژی‌ها وجود دارد:
الزامات ← تحویل‌شدنی‌ها ← فعالیت‌ها
گام نخست، شناسایی الزامات است؛ هم الزامات واضح و هم پنهان. بسیاری از الزامات از سوی کارفرما هستند، ولی معمولا آنچه به شما می‌گویند واقعا الزام پروژه نیست، بلکه راهکاری «بدیهی» است برای الزامی که در ذهن داشته‌اند. از این رو، باید با آن‌ها گفتگو کنید تا بتوانید الزامات واقعی را استخراج کنید. از سوی دیگر، معمولا بیش از یک نماینده از سوی کارفرما وجود دارد و الزاماتی که در اختیارتان می‌گذارند شاید با یکدیگر هماهنگ نباشند که در این حالت هم باید به شکل‌های گوناگون رفع اختلاف کنید و به مجموعه‌ای سازگار از الزامات برسید. بسته به نوع محصول پروژه و محدوده مسئولیت‌هایتان، شاید بهتر باشد به آنچه از نمایندگان کارفرما می‌شنوید نیز کاملا اعتماد نکنید و با شماری از کاربران نهایی که در آینده از محصول استفاده خواهند کرد هم گفتگو کنید.
افزون بر کارفرما، سازمان خودتان هم چه‌بسا الزاماتی برای همه پروژه‌ها داشته باشد که باید در نظرشان بگیرید. شاید آیین‌نامه‌های مختلفی هم برای نوع پروژه‌تان وجود داشته باشند که الزاماتی …
همه پروژه‌ها نیاز به برنامه‌ریزی دارند. برخی گمان می‌کنند پروژه‌های چابک نیاز به برنامه‌ریزی ندارند، ولی این‌چنین نیست؛ فقط برنامه‌ریزی آن‌ها با پروژه‌های متعین متفاوت است:
پروژه‌های متعین برنامه‌های تفصیلی یا کلان نخستین دارند. اگر برنامه نخستین تفصیلی نباشد، معمولا دوره‌ای (برای نمونه، ماهانه) تفصیلی می‌شود.
پروژه‌های تطبیقی با برنامه‌ای کلان آغاز می‌شوند. شاید برنامه هر دوره کمی تفصیلی‌تر شود، ولی فقط پیش از اجرای هر جز است که برنامه‌اش کامل تفصیلی خواهد شد.
همه کارهایمان باید هدفمند باشند. برنامه‌ریزی با دو هدف کلی انجام می‌شود:
هدایت پروژه
ارزیابی وضعیت پروژه
چگونگی هدایت پروژه به شیوه ساخت محصول بستگی دارد و ارزیابی وضعیت پروژه به متدولوژی مدیریت پروژه. برنامه‌ریزی مفهومی مستقل نیست و نمی‌توان درباره کیفیت برنامه مستقل از شیوه ساخت محصول و متدولوژی مدیریت پروژه قضاوت کرد. شاید برنامه‌ای برای یک بستر مناسب و برای بستری دیگر نامناسب باشد.
مستقل از این‌که از چه روشی برای ساخت محصول استفاده می‌کنید، برنامه‌ریزی باید مستمر باشد. برخی گمان می‌کنند که می‌توان در آغاز پروژه برنامه‌ای آماده کرد، نسخه‌ای از آن را چاپ و بر دیوار نصب کرد و تا پایان پروژه دست از کار برنامه‌ریزی کشید. برنامه‌ای که دایما بازبینی نشود به‌سرعت کاربرد خود را از دست می‌دهد، زیرا با این‌که اجرا بر پایه برنامه قرار است انجام شود، عدم‌قطعیت‌های اجرایی همیشه تفاوت‌هایی به وجود می‌آورند. این تفاوت‌ها را باید در برنامه بازتاب داده، آن را بازبینی کرد.
در نظر داشته باشید که افراد و سازمان‌های مختلف برچسب‌هایی مانند «مدیر پروژه» و «حامی پروژه» را به شکل‌های گوناگونی به کار می‌برند. گاهی فردی که مدیر پروژه نامیده می‌شود درواقع نقش حامی پروژه را دارد و کارهای مدیریت پروژه را فردی انجام می‌دهد که برچسب رهبر تیم، رئیس کارگاه و همانند آن را دارد.
فریب برچسب‌ها را نخورید و اگر گمان می‌کنید برچسب‌های پیش‌فرضی که در متدولوژیتان وجود دارند با آنچه در محیط اطرافتان استفاده می‌شوند سازگار نیستند، برچسب‌های دیگری انتخاب کنید که سوتفاهم ایجاد نکنند. اگر وجود مدیر پروژه در متدولوژیتان اجباریست، به این معنی نیست که وجود برچسبی با آن نام الزامیست، بلکه به این معنیست که وجود نقشی با مسئولیت‌های تعریف شده الزامیست.
مدیریت پروژه جنبه‌های فراوانی دارد که دست به دست هم کار می‌کنند. اگر فقط یکی از این جنبه‌ها نادیده گرفته شود، جنبه‌های دیگر نیز کارایی خود را از دست می‌دهند. از این رو، باید مدیریت پروژه‌تان همه‌جانبه باشد و نه محدود به یک یا چند جنبه به ظاهر مهم‌تر مانند زمان‌بندی.
در فصل آینده، حوزه‌های عملکردی (performance domains) پم‌باک را بررسی می‌کنیم که نوعی دسته‌بندی از انواع جنبه‌هاییست که باید در مدیریت پروژه لحاظ شود:
ذی‌نفعان
تیم
چرخه حیات و شیوه ساخت محصول
برنامه‌ریزی
اجرا
ارزیابی
تحویل
عدم‌قطعیت
زاویه دیدهای گوناگونی برای دسته‌بندی حوزه‌ها وجود دارد و بهتر است مسئله را از چند زاویه ببینید تا نقاط کور برایتان مشخص شوند. برای نمونه، ایزو ۲۱۵۰۰ و نسخه‌های پیشین پم‌باک چنین دسته‌بندی‌ای دارند:
یکپارچگی
گستره
زمان
هزینه
کیفیت
منابع
ارتباطات
ریسک
تدارکات
ذی‌نفعان
پرینس۲ چنین دسته‌بندی‌ای دارد:
توجیه‌پذیری
سازمان‌دهی
کیفیت
برنامه
ریسک
تغییر
پیشرفت
راهنمای APMbok مسایل را این‌گونه تقسیم‌بندی می‌کند:
مسایل انسانی
مسایل مربوط به تولید و تحویل
یکپارچگی
گستره
زمان
هزینه
ریسک
کیفیت
منابع
ارتباط با سایر لایه‌ها
حسابداری
ایمنی و سلامت
منابع انسانی
قانون
امنیت
پایداری
آیا به همه این جوانب در پروژه‌های خود توجه می‌کنید؟