هرآن‌چه در پروژه انجام می‌دهیم باید با سطوح بالاتر سازمان هماهنگ و همسو باشد. با این‌همه، درجه حساسیت کارهای مختلف یکسان نیست و مدیریت ریسک از مواردیست که نیاز به هماهنگی بیشتری دارد.
مهم‌ترین دلیل برای حساسیت بالای مدیریت ریسک این است که برخی از ریسک‌ها بر بیش از یک پروژه اثر می‌گذارند و وقتی اینگونه باشد بهتر است که واکنش به ریسک در سطحی بالاتر از پروژه‌ها و با رویکردی همه‌جانبه انجام شود.
لایه مدیریت پرتفولیوی سازمان باید فهرستی از ریسک‌هایی که میان پروژه‌ها مشترک هستند بسازد و پیگیری کند. این فهرست باید در اختیار مدیران پروژه‌ها نیز باشد تا در پروژه‌هایشان لحاظ کنند و اطلاعات تکمیلی احتمالی را به لایه مدیریت پرتفولیو بفرستند. از سوی دیگر، مدیران پروژه‌ها نیز باید فهرست ریسک‌های خود را در اختیار لایه مدیریت پرتفولیو بگذارند که چنانچه ریسک‌های مشترک تازه‌ای میان پروژه‌ها کشف شد مدیریتش به لایه بالاتر منتقل شود.
بسیاری از سازمان‌ها سیستم مدیریت پرتفولیوی ساخت‌یافته ندارند. اگر در چنین سازمانی کار کنید چالش‌هایتان به نبود روند مناسبی که در این بخش توضیح داده شد محدود نخواهد شد و شاید کار چندانی هم از دستتان ساخته نباشد. با این‌همه، برای کاستن دشواری‌ها می‌توانید جلسه‌های مشترک ماهانه‌ای با دیگر مدیران پروژه‌ها داشته باشید تا درباره ریسک‌های پروژه‌هایتان همفکری کنید. این کار جای …
باید دایما با ذی‌نفعان در ارتباط بود. منتظر نمانید که به شما مراجعه کنند، چون آن زمان شاید دیر باشد و هر چه زودتر انتظارها و مشکل‌ها را کشف کنید آسان‌تر می‌توانید در پروژه لحاظشان کنید. یک راهکار که در متدولوژی P3.express به‌کار گرفته می‌شود ارزیابی ماهانه رضایت ذی‌نفعان است. این ارزیابی سرنخ‌های فراوانی برای یافتن مشکل‌ها در اختیارتان می‌گذارد.
راهکار دیگری که در P3.express وجود دارد ارتباط متمرکز است. این فعالیت در پایان هرکدام از گروه‌های فعالیتی اجرا می‌شود و در هر زمان پیام ویژه‌ای را برای مخاطبان از پیش‌تعیین شده می‌فرستد. اطلاعاتی که اینگونه مکاتبه می‌شود از بروز بسیاری مشکل‌ها جلوگیری می‌کند.
همیشه باید زمان و توان بایسته صرف شناسایی و مشارکت دادن ذی‌نفعان پروژه کنیم. گام نخست، یعنی شناسایی ذی‌نفعان، کار ساده‌ای نیست و باید برایش از اعضای تیم کمک بگیرید. همان‌گونه که در اصل پیش بررسی کردیم، این کار را به شکلی انجام دهید که کارکرد تیم‌سازی هم داشته باشد.
باید با ذی‌نفعان شناسایی‌شده به شکل‌های مختلف ارتباط برقرار کرد. نوع مناسب ارتباط بستگی به نوع ذی‌نفع دارد. گاهی ارتباط رسمی مناسب‌تر است و گاهی غیررسمی. گاهی ارتباط باید با جزئیات فراوان باشد و گاهی کلان. گاهی باید جنبه‌های پیچیده فنی را در ارتباط وارد کنید و گاهی باید از آن خودداری کنید.
یکی از راه‌های ارتباط که برای بسیاری از ذی‌نفعان کاربرد دارد، فرستادن گزارش است. به یاد داشته باشید که گوناگونی افراد بیش از آن است که یک نوع گزارش برای همه آن‌ها مناسب باشد و درنتیجه بهتر است بیشتر از یک نوع گزارش طراحی کنید.
فردی آغاز به ساخت و پیش‌فروش مجموعه آپارتمانی بزرگ و کمابیش کم‌هزینه‌ای کرده بود. پس از فراری شدن سازنده مشخص شد که حدود ۵۰۰ آپارتمانی که در حال ساخت بود (اگر شمارشان را درست به یاد بیاورم) به هزاران نفر پیش‌فروش شده بود! خریدارانی که بیشتر اندوخته مالی خود را در اختیار این کلاه‌بردار قرار داده بودند بسیار آزرده و خشمگین بودند و به‌تدریج درگیر تحصن و اعتراض شدند. قوه قضائیه برآن شد که پادرمیانی کند. برنامه این …
هنگامی که متخصصی فنی تبدیل به مدیر می‌شود، ارتقای مقام پیدا نکرده، بلکه حرفه‌اش تغییر کرده است. خبرگی در مسایل فنی تضمینی برای خبره بودن در مسایل مدیریتی نیست، زیرا این دو نیاز به مهارت‌ها و شخصیت‌های کاملا متفاوتی دارند. علاقه واقعی برخی افراد به انجام کارهای فنیست و مدیر شدن، که گاهی ناچارند به دلیل فشارهای محیطی بپذیرند، کار را برایشان تلخ می‌کند. از سوی دیگر، چنین کسانی بیشتر اوقات نیز مدیران خوبی نمی‌شوند و به موفقیت پروژه‌ها آسیب می‌زنند.
رویکرد مناسب این است که افرادی که علاقه به کار فنی دارند در حرفه خود باقی بمانند و از راه‌های دیگری ارتقای مقام پیدا کنند. از سوی دیگر، هر سازمانی باید بر یافتن و پرورش مدیر سرمایه‌گذاری کند. وجود رشته‌های مدیریتی مناسب در دانشگاه‌ها نیز به دستابی به این هدف کمک می‌کند.
نسخه هفتم پم‌باک به جای «توجیه‌پذیری» بر ارزش یا به عبارت دیگر ارزش‌آفرینی متمرکز است و توجیه‌پذیری را مقوله‌ای زیرمجموعه آن می‌داند.
ارزش تعریفی یکه ندارد، ولی بهترین تعریف برای آن که با منابع تخصصی نیز سازگار است، نسبت منافع به هزینه است. برای نمونه:
پروژه ۱ – منافع: معادل ده میلیون پیتزا، هزینه: معادل چهار میلیون پیتزا
پروژه ۲ – منافع: معادل ده میلیون پیتزا، هزینه: معادل دو میلیون پیتزا
در این حالت ارزش پروژه دوم دو برابر پروژه نخست است و می‌توان گفت که پروژه دوم باارزش‌تر است.
توجه داشته باشید که در گفتار روزمره بسیاری از افراد، «ارزش» برابر «منفعت» است. متاسفانه حتی در برخی از منابع مربوط به پروژه، به‌ویژه منابع چابک، ارزش به هر دو معنی به کار می‌رود و باعث سردرگمی فراوان می‌شود. در این کتاب ارزش به معنی نسبت منافع به هزینه‌ها به کار می‌رود.
هنگامی که به جای واقعیت‌های عینی با جنبه‌های انسانی سر و کار داشته باشیم، روش‌های متعین کارایی کافی نخواهند داشت و لازم است که تطبیقی پیش برویم. از آن‌جایی که مدیریت ذی‌نفعان مسئله‌ای کاملا انسانی‌ست، باید رویکردتان در این حوزه تطبیقی باشد و به‌جای ساخت برنامه‌ای کاملا تفصیلی در آغاز کار، برنامه‌ای ساده آماده کرده، زمینه‌ای فراهم کنید که بتوانید با اجرای آن برنامه بازخورد مناسب دریافت کرده، برنامه‌ها را برای دوره بعد بهبود دهید.
برای تطبیق با محیط باید دایما کارایی برنامه‌های مدیریت ذی‌نفعان را ارزیابی کنید. برای نمونه، اگر گزارشی برای گروهی از ذی‌نفعان می‌فرستید، با آن‌ها تماس بگیرید و گفتگو کنید تا مطمئن شوید که پیام اصلی گزارش به خوبی منتقل شده است. شاید به این نتیجه برسید که گزارش برای برخی از آن افراد کارآمد بوده است، ولی گروهی دیگر هنوز گزارش را مطالعه نکرده‌اند. شاید گروه دوم محدودیت زمان دارند و لازم است گزارش ساده‌تر و کوتاه‌تری برایشان بفرستید.
فکر خوبیست که در هر متدولوژی‌ای که دارید روند ارزیابی رضایت ذی‌نفعانی که در P3.express شرح داده شده است را نیز پیاده‌سازی کنید. در این سیستم، نظرسنجی گمنامی برای همه ذی‌نفعان درونی و بیرونی پروژه فرستاده می‌شود. از نتیجه نظرسنجی برای طراحی برنامه‌های بهبود در دوره بعد کمک گرفته می‌شود.
در متدولوژی P3.express چرخه‌هایی ماهانه برای کار پروژه وجود دارد. هر چرخه شماری فعالیت پایانی دارد و یکی از این فعالیت‌ها ارزیابی رضایت ذی‌نفعان است. برای این کار رضایت ذی‌نفعان درونی (اعضای تیم) و بیرونی پروژه با نظرسنجی‌های بی‌نام ارزیابی می‌شوند. پس‌ازآن، فعالیت دیگری وجود دارد تا با کمک این اطلاعات برنامه‌ای برای بهبود پروژه در چرخه بعد طراحی شود.
پیشنهاد P3.express این است که برای ساخت برنامه بهبود اعضای تیم را گرد هم آورید، اطلاعات را در اختیارشان بگذارید و با تسهیل‌گری با روش‌هایی مانند دلفی (Delphi technique) از ایشان درخواست کنید که برنامه‌های بهبود را طراحی کنند.
چنین کاری امتیازهای فراوانی دارد، ازجمله:
چنین جمعی می‌تواند ایده‌های جالبی بیافریند، فراتر از آنچه به‌تنهایی یا با کمک گروهی کوچک شدنیست.
با این کار نشان می‌دهید که دیدگاه اعضای تیم برایتان باارزش است و از آن‌جایی که خودشان برنامه‌های بهبود را طراحی کرده‌اند، به آن پایبندتر خواهند بود و امکان موفقیت برنامه‌ها بالاتر می‌رود.