برخی گمان می‌کنند که مدیریت کیفیت فقط به معنی آزمایش خروجی‌های پروژه و مطمئن شدن از درستی آن‌هاست. آزمایش‌ها بخشی از مدیریت کیفیت هستند، ولی فقط واپسین گام. هدف اصلی مدیریت کیفیت این است که کار را به گونه‌ای انجام دهیم که احتمال نامناسب بودن خروجی تا حد معقولی کم شود. هدف اصلی پیشگیریست و نه درمان و جنبه‌ای که به کاهش هزینه‌ها کمک می‌کند نیز همان بخش پیشگیریست.
مدیریت کیفیت، مانند همه حوزه‌های دیگر در مدیریت، باید غیرانفعالی انجام شود تا کارآمد باشد. برخورد غیرانفعالی با کار یکی از اصل‌های NUPP نیز هست که در ادامه این فصل به‌کوتاهی بررسی خواهد شد.
تمدن بشری وابسته به انتقال آموخته‌هاست. اگر قرار بود هر دانشمندی همه علوم را از آغاز به تنهایی کشف کند، هیچ‌گاه نمی‌توانست از حدی جلوتر برود. به‌جای تکرار آنچه دیگران به دست آورده‌اند، هر دانشمندی یافته‌های پیشین را می‌آموزد و سپس گامی جلوتر می‌رود. همین مسئله باید در مدیریت پروژه هم وجود داشته باشد:
به‌جای این‌که همه جنبه‌های مدیریت پروژه را شهودی و بر پایه تجربه شخصی پیش ببرید، بهتر است که از انبوه تجربه‌های دیگران که در قالب استانداردها و متدولوژی‌هایی مانند پم‌باک، پرینس۲ و P3.express مستند شده‌اند استفاده کنید و سپس، مانند یک دانشمند، آن را گامی جلوتر ببرید.
به‌جای این‌که کارتان را در هر پروژه از صفر آغاز کنید، بهتر است از درس‌آموخته‌ها و اطلاعات گردآوری شده در پروژه‌های مشابهی که پیشتر در سازمان انجام شده است استفاده کنید.
برخی گمان می‌کنند که ثبت درس آموخته به این معنیست که در پایان پروژه اندکی به خاطرات گذشته بیندیشند و از آن یادداشت بردارند. چنین کاری به هیچ وجه کارا نیست. به جای آن، ثبت درس آموخته باید دایمی و تدریجی باشد.
سیستم‌های ماکسیمالیستی، ازجمله پرینس۲، بدون اختصاصی‌سازی نخستین کاربردی نیستند و کسانی که می‌کوشند پروژه خود را عینا همانند ظواهر آنچه در منوآل پرینس۲ گفته شده است پیش ببرند به نتیجه مطلوبی نخواهند رسید.
گذشته از اختصاصی‌سازی نخستین، باید دایما در طول کار هم مشغول اختصاصی‌سازی تدریجی باشید تا سیستم مدیریت پروژه با شرایط محیطی انطباق پیدا کند.
هرآن‌چه در پروژه انجام می‌دهیم باید با سطوح بالاتر سازمان هماهنگ و همسو باشد. با این‌همه، درجه حساسیت کارهای مختلف یکسان نیست و مدیریت ریسک از مواردیست که نیاز به هماهنگی بیشتری دارد.
مهم‌ترین دلیل برای حساسیت بالای مدیریت ریسک این است که برخی از ریسک‌ها بر بیش از یک پروژه اثر می‌گذارند و وقتی اینگونه باشد بهتر است که واکنش به ریسک در سطحی بالاتر از پروژه‌ها و با رویکردی همه‌جانبه انجام شود.
لایه مدیریت پرتفولیوی سازمان باید فهرستی از ریسک‌هایی که میان پروژه‌ها مشترک هستند بسازد و پیگیری کند. این فهرست باید در اختیار مدیران پروژه‌ها نیز باشد تا در پروژه‌هایشان لحاظ کنند و اطلاعات تکمیلی احتمالی را به لایه مدیریت پرتفولیو بفرستند. از سوی دیگر، مدیران پروژه‌ها نیز باید فهرست ریسک‌های خود را در اختیار لایه مدیریت پرتفولیو بگذارند که چنانچه ریسک‌های مشترک تازه‌ای میان پروژه‌ها کشف شد مدیریتش به لایه بالاتر منتقل شود.
بسیاری از سازمان‌ها سیستم مدیریت پرتفولیوی ساخت‌یافته ندارند. اگر در چنین سازمانی کار کنید چالش‌هایتان به نبود روند مناسبی که در این بخش توضیح داده شد محدود نخواهد شد و شاید کار چندانی هم از دستتان ساخته نباشد. با این‌همه، برای کاستن دشواری‌ها می‌توانید جلسه‌های مشترک ماهانه‌ای با دیگر مدیران پروژه‌ها داشته باشید تا درباره ریسک‌های پروژه‌هایتان همفکری کنید. این کار جای …
باید دایما با ذی‌نفعان در ارتباط بود. منتظر نمانید که به شما مراجعه کنند، چون آن زمان شاید دیر باشد و هر چه زودتر انتظارها و مشکل‌ها را کشف کنید آسان‌تر می‌توانید در پروژه لحاظشان کنید. یک راهکار که در متدولوژی P3.express به‌کار گرفته می‌شود ارزیابی ماهانه رضایت ذی‌نفعان است. این ارزیابی سرنخ‌های فراوانی برای یافتن مشکل‌ها در اختیارتان می‌گذارد.
راهکار دیگری که در P3.express وجود دارد ارتباط متمرکز است. این فعالیت در پایان هرکدام از گروه‌های فعالیتی اجرا می‌شود و در هر زمان پیام ویژه‌ای را برای مخاطبان از پیش‌تعیین شده می‌فرستد. اطلاعاتی که اینگونه مکاتبه می‌شود از بروز بسیاری مشکل‌ها جلوگیری می‌کند.
همیشه باید زمان و توان بایسته صرف شناسایی و مشارکت دادن ذی‌نفعان پروژه کنیم. گام نخست، یعنی شناسایی ذی‌نفعان، کار ساده‌ای نیست و باید برایش از اعضای تیم کمک بگیرید. همان‌گونه که در اصل پیش بررسی کردیم، این کار را به شکلی انجام دهید که کارکرد تیم‌سازی هم داشته باشد.
باید با ذی‌نفعان شناسایی‌شده به شکل‌های مختلف ارتباط برقرار کرد. نوع مناسب ارتباط بستگی به نوع ذی‌نفع دارد. گاهی ارتباط رسمی مناسب‌تر است و گاهی غیررسمی. گاهی ارتباط باید با جزئیات فراوان باشد و گاهی کلان. گاهی باید جنبه‌های پیچیده فنی را در ارتباط وارد کنید و گاهی باید از آن خودداری کنید.
یکی از راه‌های ارتباط که برای بسیاری از ذی‌نفعان کاربرد دارد، فرستادن گزارش است. به یاد داشته باشید که گوناگونی افراد بیش از آن است که یک نوع گزارش برای همه آن‌ها مناسب باشد و درنتیجه بهتر است بیشتر از یک نوع گزارش طراحی کنید.
فردی آغاز به ساخت و پیش‌فروش مجموعه آپارتمانی بزرگ و کمابیش کم‌هزینه‌ای کرده بود. پس از فراری شدن سازنده مشخص شد که حدود ۵۰۰ آپارتمانی که در حال ساخت بود (اگر شمارشان را درست به یاد بیاورم) به هزاران نفر پیش‌فروش شده بود! خریدارانی که بیشتر اندوخته مالی خود را در اختیار این کلاه‌بردار قرار داده بودند بسیار آزرده و خشمگین بودند و به‌تدریج درگیر تحصن و اعتراض شدند. قوه قضائیه برآن شد که پادرمیانی کند. برنامه این …
هنگامی که متخصصی فنی تبدیل به مدیر می‌شود، ارتقای مقام پیدا نکرده، بلکه حرفه‌اش تغییر کرده است. خبرگی در مسایل فنی تضمینی برای خبره بودن در مسایل مدیریتی نیست، زیرا این دو نیاز به مهارت‌ها و شخصیت‌های کاملا متفاوتی دارند. علاقه واقعی برخی افراد به انجام کارهای فنیست و مدیر شدن، که گاهی ناچارند به دلیل فشارهای محیطی بپذیرند، کار را برایشان تلخ می‌کند. از سوی دیگر، چنین کسانی بیشتر اوقات نیز مدیران خوبی نمی‌شوند و به موفقیت پروژه‌ها آسیب می‌زنند.
رویکرد مناسب این است که افرادی که علاقه به کار فنی دارند در حرفه خود باقی بمانند و از راه‌های دیگری ارتقای مقام پیدا کنند. از سوی دیگر، هر سازمانی باید بر یافتن و پرورش مدیر سرمایه‌گذاری کند. وجود رشته‌های مدیریتی مناسب در دانشگاه‌ها نیز به دستابی به این هدف کمک می‌کند.