مدیر پروژه واقعی رئیس نیست! هر چه باشد، بیشتر سازمان‌ها کمبود رئیس ندارند. آنچه به‌عنوان مدیر پروژه نیاز داریم، کسانی هستند که بتوانند از تیم پروژه پشتیبانی کنند و با تسهیل‌گری و گره‌گشایی زمینه‌ای فراهم کنند که اعضای تیم پروژه بتوانند کارهای تخصصی خود را به بهترین شکل انجام دهند.
هر برچسبی بار معنایی ویژه خود را دارد که در طی سال‌ها بر پایه تجربه‌ها و رویدادهای فراوان شکل گرفته است. اگر گمان می‌کنید برچسب «مدیر پروژه» بار معنایی مناسبی در سازمانتان ندارد، می‌توانید به‌جای آن از برچسب دیگری استفاده کنید. پیشنهاد همیشگی من برای جانشینی این برچسب، «تسهیل‌گر ارشد پروژه» است. بهره‌مندی از چنین برچسبی دایما مفهوم واقعی مدیر پروژه را به او و دیگران یادآوری می‌کند. البته به یاد داشته باشید که این پیشنهاد من بیشتر برای شرکت‌های نرم‌افزاریست که تصویر ناپسندی از مدیر پروژه دارند، وگرنه مفهوم مدیر پروژه در سایر پروژه‌ها، به‌ویژه در ایران، بار معنایی منفی ندارد (دست‌کم تا جایی که من اطلاع دارم) و بنابراین نیازی به این راهکار نخواهند داشت.
همیشه باید به شکل مناسب تفویض اختیار کنید، وگرنه هم حجم کارتان بی‌دلیل بالا می‌رود و هم مشارکت اعضای تیم و درنتیجه احتمال موفقیت کاهش می‌یابد.
در پرینس۲ برای هر سطح مدیریتی مجموعه‌ای از حدود تصمیم‌گیری بر پایه زمان، هزینه، گستره، کیفیت، ریسک و منافع ناشی از تصمیم لحاظ می‌شود. پس از آن، اگر اثر تصمیم کمتر از آن حد باشد، فرد پایین‌دست مسئول تصمیم‌گیری خواهد بود، وگرنه باید مسئله را به‌عنوان موردی ویژه (exception) به فرد بالادست ارجاع داد.
معمولا نمی‌توان پروژه‌های طولانی را از آغاز به‌تفصیل برنامه‌ریزی کرد، زیرا برخی جزئیات را فقط زمانی می‌توان دانست که به آن‌ها نزدیک شده باشیم. از این رو، روند معمول برنامه‌ریزی در پرینس۲ این است که در آغاز پروژه برنامه‌ای کلان و پیش از آغاز هر دوره برنامه‌ای تفصیلی برای آن دوره آماده شود.
برخلاف آنچه برخی می‌پندارند، این شیوه برنامه‌ریزی بسیار رایج و فراگیر است. برنامه‌ریزی در P3.express نیز به همین ترتیب است. P3.express چرخه‌های ثابت ماهانه دارد، ولی مدت زمان دوره‌های پرینس۲ متغیرند.
در بخش پیشین، دوگانگی تغییر و نتیجه را بررسی کردیم: آنچه واقعا انتظار داریم نتیجه است و نه تغییر. بیشتر منابعی که درباره تغییر سخن می‌گویند درواقع منظورشان نتیجه تغییر است و نه خود تغییر. متاسفانه پم‌باک هم مستثنا نیست. موضوع واقعی این اصل نتایج تغییر است و نه خود تغییر.
آنچه در پروژه ساخته می‌شود محصول یا خروجی آن است. خروجی پروژه پتانسیلی برای ایجاد نتایج دارد، ولی تحقق نتایج معمولا به مسایل فراوانی، گاهی بیرون محدوده پروژه، وابسته است (برای نمونه، آموزش مناسب برای استفاده از سیستمی که در پروژه ساخته شده است). برای تحقق نتایج معمولا باید بیشتر از یک پروژه انجام داد و بیشتر از یک خروجی ایجاد کرد. در بسیاری از موارد، یکی از پروژه‌ها به‌مراتب بزرگ‌تر از پروژه‌های دیگر است، در حدی که پروژه‌های دیگر در سایه آن پروژه اصلی گم می‌شوند و خیلی اوقات غیررسمی و بدون پروژه نامیده شدن انجام می‌شوند. از آن‌جایی که دستیابی به نتایج وابسته به انجام چند پروژه است، تحقق نتایج نیز موضوع اصلی مدیریت طرح است و نه مدیریت پروژه.
پیش از این مبحث دیگری درباره توجیه‌پذیری پروژه داشتیم و این‌که ارزیابی و مدیریت ارزش، منافع و توجیه‌پذیری پروژه‌ها را باید در سطح مدیریت پرتفولیو انجام داد و مدیریت پروژه برای این کار کافی نیست را بررسی کردیم. سیستم مدیریت پروژه باید در این فرآیند با سیستم مدیریت پرتفولیو همکاری …
دلیل از طرح مسایل و پیچیدگی‌های بخش پیش این بود که مشخص شود بررسی ارزش، منافع و توجیه‌پذیری پروژه را نمی‌توان تماما درون مرزهای پروژه انجام داد. این کار باید در سطح مدیریت پرتفولیو انجام شود. این سطح مسئول انتخاب و اولیت‌دهی پروژه‌هاست و اعضای آن معمولا از مدیران ارشد و سهام‌داران سازمان هستند.
با این‌همه، چرا در پم‌باک و سایر منابع مدیریت پروژه چنین مسایلی را بررسی می‌کنیم؟ دلیلش این است که با این‌که ارزیابی‌ها و تصمیم‌گیری‌های اصلی باید در لایه‌های بالاتر سازمان انجام شوند، وابسته به اطلاعاتی هستند که از سوی پروژه‌ها فرستاده می‌شوند و مدیر پروژه باید بتواند با ارائه اطلاعات مناسب به مدیریت پرتفولیو کمک کند. از سوی دیگر، همه افراد دست‌اندرکار پروژه باید با این موارد آشنا باشند و خود را با آن همسو کنند.
به یاد داشته باشید که پم‌باک درباره مدیریت پروژه است و نه مدیر پروژه. بیشتر پروژه‌ها مدیر پروژه دارند، ولی هیچ پروژه‌ای بدون مدیریت پروژه انجام نمی‌شود. حتی وقتی به مدیریت پروژه توجهی نشود، بازهم شکلی ضمنی از آن در پروژه وجود خواهد داشت.
مدیریت پروژه دو شکل کلی دارد:
متمرکز: در این گزینه گروهی مسئول هماهنگی‌ها و سایر جنبه‌های مدیریت پروژه هستند. معمولا فردی نیز در مرکز این گروه قرار دارد که مدیر پروژه نامیده می‌شود.
نامتمرکز: در این گزینه فرد یا افرادی که فقط مسئول مدیریت پروژه باشند وجود ندارند، بلکه همه اعضای تیم که مسئولیت‌های فنی دارند در مدیریت پروژه نیز مشارکت می‌کنند.
هر دو حالت، چنانچه با دیگر اجزای متدولوژی و طبیعت پروژه هماهنگ باشند، پذیرفتنی هستند. سیستم‌های نامتمرکز را فقط در تیم‌های بسیار کوچک می‌توان به کار برد و نمی‌توان انتظار داشت پروژه‌ای با صدها نفر خودجوش و نامتمرکز مدیریت شود.
از سوی دیگر، بسیاری از افراد فنی علاقه‌ای به درگیر کردن خود در مسایل هماهنگی و مدیریتی ندارند و چنانچه وادار به چنین کاری شوند، درجه رضایتشان در پروژه کاهش خواهد یافت. چنین کسانی ترجیح می‌دهند در فضایی کار کنند که سیستمی متمرکز برای هماهنگی‌ها وجود داشته باشد و انواع خدمات مدیریتی را به آن‌ها بدهد تا بتوانند در فضایی امن بر کارهای تخصصی خود تمرکز کنند.
برنامه‌ریزی کافی نیست و باید آن را اجرا کرد. متدولوژی خود را بررسی کنید و ببینید که برای مشارکت دادن ذی‌نفعان چه فعالیت‌هایی دارد (برای نمونه، ارتباطات) و در نظر هم داشته باشید که برخی اقدام‌ها ضمنی و نامرئی هستند. آیا این جنبه‌های متوولوژی برای درجه حساسیت مدیریت ذی‌نفعان در پروژه‌تان کافیست؟ اگر نباشد باید آن را تقویت کنید.
در کنار برنامه‌ریزی‌هایی که برای مشارکت دادن ذی‌نفعان می‌کنید، اقدام‌های موردی فراوانی نیز وجود خواهد داشت. مهارت‌های انسانی، مانند مذاکره و رفع اختلاف، در چنین مواردی کمک شایانی می‌کنند و بنابراین بهتر است بر بهبود مهارت‌های انسانی خود سرمایه‌گذاری کنید.
رفتارهایی غیراخلاقی مانند رشوه دادن راهی رایج برای مشارکت دادن ذی‌نفعان در برخی کشورهاست. فراموش نکنید که همیشه باید اخلاقی عمل کنید، حتی اگر هیچ‌کس دیگری در اطرافتان اخلاقی عمل نمی‌کند. رفتارهایی مانند رشوه دادن پذیرفتنی نیستند.
برخی رفتارهای به ظاهر بی‌گناه هم می‌توانند ذات رشوه دادن داشته باشند یا اینگونه برداشت شوند و درنتیجه باید مراقب آن‌ها هم باشید. این مسئله بستگی به نوع ذی‌نفع نیز دارد. برای نمونه، اگر مدیر شرکتی باشید و مدیران شرکتی همکار را به ضیافتی دعوت کنید، شاید مشکلی نداشته باشد، ولی اگر چنین کاری را با نمایندگان سازمانی قانون‌گذار انجام دهید پذیرفتنی نخواهد بود.
بر پایه اصل‌های NUPP، باید برای هر کاری که انجام می‌دهیم هدفی داشته باشیم. هدف از مشارکت دادن ذی‌نفعان چیست؟
مشارکت دادن ذی‌نفعان چندین هدف دارد:
می‌خواهیم همه الزامات پروژه را در زمان مناسب کشف کنیم (نمونه پناهگاه کوهستانی).
می‌خواهیم اعتبار خود را حفظ کنیم و گرفتار نشویم (نمونه پیشین درباره خریداران خشمگین).
می‌خواهیم از پشتیبانی ذی‌نفعان بهره ببریم.
و …
برخی ذی‌نفعان از آغاز جبهه‌گیری مثبتی نسبت به پروژه دارند، ولی بازهم باید از آن‌ها مراقبت کرد که همچنان مثبت باقی بمانند. برخی دیگر جبهه‌گیری منفی دارند و شاید بتوانیم با اقدام‌های سنجیده تغییرشان دهیم.
زمانی مسئول پیاده‌سازی سیستم مدیریت پرتفولیو در سازمانی بزرگ بودم. در میانه کار باخبر شدم که یکی از مدیران ارشد با کارمان موافق نیست و با آن دشمنی می‌کند. درباره‌اش پرس و جو کردم و به من توضیح دادند که او همیشه فردی منفی‌نگر است و با بیشتر کارها مخالفت می‌کند. از سوی دیگر، برخلاف بسیاری از مدیران و کارکنان دیگر که پس‌زمینه فنی یا کسب و کار داشتند، پس‌زمینه‌ای سیاسی داشت و پس از سال‌ها کار در پارلمان اروپا جذب این سازمان شده بود که در تصمیم‌گیری‌های بین‌المللی و سیاسی کمک کند. به دلیل پس‌زمینه‌اش، از سایر افراد شرکت جدا افتاده بود.
با این‌که دیدگاه همگی این بود که نباید به دشمنی‌اش اهمیت داد، با او تماس گرفتم و درخواست …
منظور از ارزش، نسبت منافع به هزینه است. هزینه مقوله کمابیش سرراستی است، ولی مفهوم منفعت را باید بیشتر بررسی کرد.
پولی که برای کاری دریافت می‌کنید نمونه‌ای از منفعت است، ولی منفعت به این مورد ساده محدود نمی‌شود. برخی پروژه‌ها منفعت‌هایی مانند نجات دادن جان افراد، بهبود وضعیت زندگی، و کمک به محیط زیست دارند. همه این موارد، یا دست‌کم شکل کمی شده آن‌ها، منفعت به شمار می‌رود. اگر اعتبار شرکتتان با انجام پروژه بهبود پیدا کند، آن هم نوعی منفعت است، یا دست‌کم نتیجه‌ای که می‌تواند منجر به منفعت شود.
هر سازمان مجموعه‌ای از معیارهای ارزش (value drivers) دارد. این معیارها در سازمان‌های متفاوت یکسان نیستند. برای نمونه، بهبود وضعیت زندگی را در نظر بگیرید:
می‌تواند معیار ارزش اصلی برای موسسه‌ای غیرانتفاعی باشد.
می‌تواند معیاری فرعی برای یک شرکت خصوصی باشد که معیار اصلی‌اش درآمدزاییست.
مدیر پروژه نیاز به مهارت‌های انسانی گوناگونی دارد. برای نمونه، APMbok، که راهنمایی همانند پم‌باک است، چنین دسته‌بندی‌ای ارائه می‌کند:
مهارت‌های ارتباطی
مهارت‌های رفع اختلاف
مهارت‌های تفویض اختیار
مهارت‌های تاثیرگذاری
مهارت‌های رهبری
مهارت‌های مذاکره
مهارت‌های کار تیمی
دسته‌بندی مهارت‌های انسانی کار ساده‌ای نیست. برای نمونه، «تاثیرگذاری» در دسته‌بندی بالا از «رهبری» جداست، با این‌که برخی آن را زیرمجموعه‌ای از مهارت‌های رهبری می‌دانند. گذشته از این‌که چگونه مهارت‌های انسانی را دسته‌بندی کنید، مهارت داشتن در همه آن‌ها برای رهبران لازم است.
برای همه این موارد کتاب‌های فراوانی وجود دارد. اگرچه متاسفانه این دامنه عینی نیست و از این رو متخصص‌های دروغین فراوان دارد و باید در انتخاب منابع دقت کنید.
حد مناسبی از تفصیل برای برنامه‌هایی که در لایه مدیریت پروژه آماده می‌کنید وجود دارد و بهتر است باقیمانده جزئیات را به تیم‌اجرایی بسپارید تا خود به‌گونه‌ای ضمنی یا غیرضمنی برنامه‌ریزی کنند. با این کار هم حق انتخاب بیشتری به تیم‌ها می‌دهید که مانع از جبهه‌گیری‌های منفی می‌شود و هم برنامه‌های اصلی را ساده‌تر و کاراتر نگه می‌دارید.
برای نمونه، پرینس۲ برنامه‌ای کلان دارد که در آغاز پروژه ساخته می‌شود. سپس برای هر دوره برنامه‌ای کمابیش تفصیلی برای همان دوره تنظیم می‌شود. جزئیات کامل در برنامه سومی قرار دارد که ساخت و نگه‌داری‌اش بر دوش تیم‌های اجراییست و نه مدیر پروژه.
نکته پایانی این است که باوجود پافشاری فراوانی که بر اهمیت برنامه‌ریزی داشته‌ایم، نباید تصور کنید که همه‌چیز باید برنامه‌ریزی شود. عناصر کم‌اهمیت پروژه را می‌توان به طور موردی و بیرون برنامه‌ها هدایت کرد.
سیستم مدیریت ریسک را با میزان پیچیدگی متفاوتی می‌توان پیاده‌سازی کرد. برای نمونه، در سیستم مینیمالیستی P3.express یک سند به نام فهرست پیگیری وجود دارد که برای ذخیره‌سازی اطلاعات ریسک‌ها، مسایل، درخواست‌های تغییر، برنامه‌های بهبود، و درس آموخته‌ها به کار می‌رود. این رویکرد که با رویکرد بسیاری از متدولوژی‌ها متفاوت است به دو دلیل انتخاب شده است:
می‌توان از فرآیندی همسان برای پیگیری همه آن موارد استفاده کرد، بدون این‌که وارد جزئیاتی شد که وابسته به نوع اقلام قابل‌پیگیریست.
اقلام قابل‌پیگیری نوع ثابتی ندارند، بلکه معمولا از نوعی به نوع دیگر تبدیل می‌شوند. برای نمونه، یکی از اقلام می‌تواند درباره رویدادی در آینده پروژه باشد که رخ دادنش قطعی نیست. این قلم در زمان تدوینش ریسک به شمار می‌رود. با این‌همه، وقتی جلوتر برویم و واقعا روی دهد، همان قلم ناگهان از ریسک تبدیل به مسئله می‌شود. وقتی مسئله را پیگیری کنیم و دیر یا زود ببندیم، تبدیل به درس آموخته می‌شود.
چنین روشی برای بسیاری از پروژه‌ها مناسب‌تر از روش‌های پیچیده است، ولی، چه‌بسا در پروژه‌های بسیار بزرگ پاسخگو نباشد و لازم باشد درجه پیچیدگی سیستم را افزایش داده، برای هرکدام از انواع اقلام قابل‌پیگیری اسناد و فرآیندهای جداگانه‌ای بسازید.
پرینس۲ و بسیاری دیگر از متدولوژی‌ها سندی با نام فهرست ریسک (risk register) برای ذخیره‌سازی اطلاعات …
امیدوارم برنامه برایتان مفید بوده باشد! شاید لینک‌هایی که در این صفحه معرفی می‌کنم هم به کارتان بیایند.
مقاله‌ها و کتاب‌ها و سایت‌ها و شبکه‌های اجتماعی
من کمابیش در لینکدین فعال هستم. پروفایل لینکدینم اینجاست و اگر مایل باشید می‌توانید مرا به شبکه خود اضافه کنید. برای مطالعه مقاله‌های فارسی‌ام می‌توانید به سایت شخصی‌ام مراجعه کنید. البته سال‌های اخیر به اندازه گذشته مقاله ننوشته‌ام. با این حال گذشته از مقاله‌ها می‌توانید کتاب‌های الکترونیکی فارسی‌ام را هم در همان سایت پیدا کنید. آخرین کتاب فارسی‌ای که منتشر کرده‌ام راهنمای مفهومی PMBOK 7 بوده است.
علاوه بر آن‌ها، اگر مایل باشید می‌توانید مقاله‌های انگلیسی‌ام را هم مطالعه کنید. ارتباط یک به یکی بین مقاله‌های فارسی و انگلیسی‌ام وجود ندارد.
اسلایدها
برای موضوع این برنامه اسلایدهایی وجود دارد که پیش‌تر برای ارائه در کنفرانس دیگری تهیه کرده بودم. اسلایدها به زبان انگلیسی هستند و مطابقت صد در صد هم با برنامه ارائه شده در این کنفرانس ندارند. با این حال، اگر مایل باشید می‌توانید از آن استفاده کنید.
انجمن ۲۰۲۴
همانطور که گفتم فیلم خوش‌آمدگویی جامعه OMIMO که برایتان پخش شد از برنامه انجمن ۲۰۲۴ بود. اگر مایل باشید می‌توانید فیلم ضبط شده این برنامه را ببینید. نکته‌ای جالب: یکی از ارائه‌دهندگان این برنامه قاضی است! آیا می‌توانید حدس بزنید کدام …
اگر پروژه کوچک و ساده نباشد، بهتر است که هر عضوی از تیم پروژه دقیقا بداند که چه انتظاری از او می‌رود و چه انتظاری می‌تواند از دیگران داشته باشد. اینگونه، جلوی بسیاری از سوتفاهم‌ها و مشکل‌ها گرفته می‌شود و از این روست که تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌ها یکی از اصل‌ها در پرینس۲ به شمار می‌رود.
ما روزانه با مسایل فراوانی سر و کار داریم و هیچ‌کس توان بایسته برای واکنش نشان دادن به همه آن‌ها ندارد. در عمل با بسیاری از مسایل اطراف خود انفعالی برخورد می‌کنیم، یعنی کاری در برابر آن‌ها نمی‌کنیم، مگر این‌که به درجه‌ای برسند که نیاز به پادرمیانی ما داشته باشند. این برخورد طبیعیست و تنها راهکار برای زندگی. با این‌همه، مانند همیشه، ذهنمان آن را به همه مسایل تسری می‌دهد و در پروژه‌ها نیز این‌چنین برخورد می‌کنیم، ولی وقتی مدیریت موضوعی بر دوش ما باشد باید با آن غیرانفعالی برخورد کنیم.
برخورد غیرانفعالی الزاما به معنی اقدام کردن نیست. برخورد غیرانفعالی این است که هرگاه با مسئله‌ای روبرو می‌شوید به‌جای این‌که از آن چشم‌پوشی کنید، به آن بیندیشید و تصمیم بگیرید که اقدامی نیاز دارد یا نه. مدیریت ریسک نمونه‌ای از برخورد غیرانفعالی در پروژه است.
این اصل به این معنیست که در همه کارهایی که در مدیریت پروژه انجام می‌دهید غیرانفعالی برخورد کنید.
هر کاری که در پروژه انجام می‌دهید باید هدفی توجیه‌پذیر داشته باشد. این‌که دیگران کاری را انجام می‌دهند دلیلی برای انجامش نیست. اگر منابعی مانند پم‌باک یا متدولوژی‌های مدیریت پروژه آن‌ها را پیشنهاد می‌کنند نیز دلیلی برای انجامشان نیست، بلکه باید با مطالعه دقیق آن منابع درک کنید که چرا آن اقدام پیشنهاد شده است و آن را هدفمند انجام دهید.
در زمان تصمیم‌گیری چنین روندی را طی کنید: دو جهان موازی تجسم کنید که فقط در یکی از آن‌ها اقدام مدنظر را انجام می‌دهید. باید بتوانید توضیح دهید که نتایج پروژه به چه شکل در این دو جهان موازی متفاوت خواهند بود. پس از آن، به این بیندیشید که نتیجه مثبتی که در یکی از این دو جهان به دست می‌آید توجیه‌کننده کار اضافه‌ای که قرار است انجام دهید هست یا خیر.
برای نمونه، پرینس۲ گزارشی با نام highlights report دارد. می‌توانید با کمی جستجو در اینترنت تمپلیت‌هایی برایش بیابید، آن‌ها را پر کرده، برای گیرندگان بفرستید. این کار نمونه‌ای از بارپرستی است که در آغاز کتاب بررسی کردیم. راه درست این است که با مطالعه پرینس۲ بیاموزید که این گزارش چه هدفی دارد و چگونه با دیگر عناصر یکپارچه می‌شود. سپس، بدون نیاز به تمپلیت، می‌توانید گزارش مناسبی آماده کنید که اهداف را محقق کند.