اگر پروژه کوچک و ساده نباشد، بهتر است که هر عضوی از تیم پروژه دقیقا بداند که چه انتظاری از او می‌رود و چه انتظاری می‌تواند از دیگران داشته باشد. اینگونه، جلوی بسیاری از سوتفاهم‌ها و مشکل‌ها گرفته می‌شود و از این روست که تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌ها یکی از اصل‌ها در پرینس۲ به شمار می‌رود.
ما روزانه با مسایل فراوانی سر و کار داریم و هیچ‌کس توان بایسته برای واکنش نشان دادن به همه آن‌ها ندارد. در عمل با بسیاری از مسایل اطراف خود انفعالی برخورد می‌کنیم، یعنی کاری در برابر آن‌ها نمی‌کنیم، مگر این‌که به درجه‌ای برسند که نیاز به پادرمیانی ما داشته باشند. این برخورد طبیعیست و تنها راهکار برای زندگی. با این‌همه، مانند همیشه، ذهنمان آن را به همه مسایل تسری می‌دهد و در پروژه‌ها نیز این‌چنین برخورد می‌کنیم، ولی وقتی مدیریت موضوعی بر دوش ما باشد باید با آن غیرانفعالی برخورد کنیم.
برخورد غیرانفعالی الزاما به معنی اقدام کردن نیست. برخورد غیرانفعالی این است که هرگاه با مسئله‌ای روبرو می‌شوید به‌جای این‌که از آن چشم‌پوشی کنید، به آن بیندیشید و تصمیم بگیرید که اقدامی نیاز دارد یا نه. مدیریت ریسک نمونه‌ای از برخورد غیرانفعالی در پروژه است.
این اصل به این معنیست که در همه کارهایی که در مدیریت پروژه انجام می‌دهید غیرانفعالی برخورد کنید.
هر کاری که در پروژه انجام می‌دهید باید هدفی توجیه‌پذیر داشته باشد. این‌که دیگران کاری را انجام می‌دهند دلیلی برای انجامش نیست. اگر منابعی مانند پم‌باک یا متدولوژی‌های مدیریت پروژه آن‌ها را پیشنهاد می‌کنند نیز دلیلی برای انجامشان نیست، بلکه باید با مطالعه دقیق آن منابع درک کنید که چرا آن اقدام پیشنهاد شده است و آن را هدفمند انجام دهید.
در زمان تصمیم‌گیری چنین روندی را طی کنید: دو جهان موازی تجسم کنید که فقط در یکی از آن‌ها اقدام مدنظر را انجام می‌دهید. باید بتوانید توضیح دهید که نتایج پروژه به چه شکل در این دو جهان موازی متفاوت خواهند بود. پس از آن، به این بیندیشید که نتیجه مثبتی که در یکی از این دو جهان به دست می‌آید توجیه‌کننده کار اضافه‌ای که قرار است انجام دهید هست یا خیر.
برای نمونه، پرینس۲ گزارشی با نام highlights report دارد. می‌توانید با کمی جستجو در اینترنت تمپلیت‌هایی برایش بیابید، آن‌ها را پر کرده، برای گیرندگان بفرستید. این کار نمونه‌ای از بارپرستی است که در آغاز کتاب بررسی کردیم. راه درست این است که با مطالعه پرینس۲ بیاموزید که این گزارش چه هدفی دارد و چگونه با دیگر عناصر یکپارچه می‌شود. سپس، بدون نیاز به تمپلیت، می‌توانید گزارش مناسبی آماده کنید که اهداف را محقق کند.
پس از شناسایی ریسک‌ها باید برنامه‌های واکنشی برایشان طراحی کنیم. اگر می‌دانیم که نبود دیوار بیرونی در طبقه‌هایی که به تازگی ساخته شده‌اند ریسک حادثه به وجود می‌آورد، چه کاری باید برایش بکنیم؟
یک واکنش این است که فعالیت تازه‌ای به پروژه اضافه کنیم و بی‌درنگ پس از ساخته شدن کف هر طبقه نرده‌هایی موقت در حاشیه آن نصب کنیم. این کار احتمال حادثه را کمتر می‌کند، ولی کافی نیست. شاید بتوانیم روند کارها را کمی تغییر دهیم که ساخت دیوارهای بیرونی در زودترین زمان ممکن انجام شوند. این کار باز هم احتمال رخداد ریسک را کمتر می‌کند. شاید حتی بتوانیم فعالیت‌های دیگر را کمی جابجا کنیم که تا وقتی که دیوارهای بیرونی ساخته نشده‌اند رفت و آمد در طبقه حداقل شود.
به موازات این مسایل، فکر خوبیست که اعضای تیم پروژه آموزش ایمنی هم ببینند. این واکنش افزون بر ریسک مدنظرمان بر بسیاری ریسک‌های دیگر هم اثر می‌گذارد و از این رو بسیار مفید است. اگر پروژه بزرگ و دورافتاده باشد، فکر خوبیست که امکاناتی برای کمک‌های اولیه و حتی پرستاری مقیم هم در نظر گرفته شود تا هنگامی‌که حادثه‌ای رخ می‌دهد اثرش کاهش یابد.
افزون بر اثر مالی و زمانی حادثه‌ها، مسئولیت اجتماعی ما نیز حکم می‌کند که با ریسک حادثه با جدیت برخورد کنیم. با این‌همه، وقتی همه واکنش‌های منطقی را انجام دهید باز هم احتمال حادثه وجود دارد. بنابراین برای حفاظت از …
آیا تا کنون چیزی همانند «نه، ما از پرینس۲ استفاده نمی‌کنیم چون برای شرکت ما زیاد از حد پرهزینه است» شنیده‌اید؟
پرینس۲ و همه متدولوژی‌های دیگر ساخته شده‌اند تا به شکل‌های گوناگون، از جمله کاهش هزینه، به شرکت‌ها کمک کنند. اگر سیستمی این‌چنینی پیاده‌سازی کنید و به نظرتان سربارش بیشتر از نتیجه باشد، به این معنیست که آن را به خوبی اختصاصی‌سازی نکرده‌اید.
اختصاصی‌سازی چیست؟
برای نمونه، پرینس۲ گزارشی به نام checkpoint report دارد که در دوره‌های زمانی از پیش تعیین شده از سوی مدیران تیم‌ها برای مدیر پروژه فرستاده می‌شود. پرینس۲ برای آن و دیگر موارد به‌جای عبارت «سند» از عبارت محصول مدیریتی استفاده می‌کند، زیرا الزامی نیست که آن‌ها را در قالب سند بسازید. اگر پروژه پیچیده و بزرگ باشد، شاید آن را مستند کنید، ولی در پروژه‌های کوچک‌تر حتی یک تماس تلفنی میان مدیر تیم و مدیر پروژه برای این منظور کفایت می‌کند. تنها الزام این است که تماس تلفنی در بازه‌های زمانی از پیش تعیین شده گرفته شود و در طی گفتگو موضوع‌های این گزارش بررسی شوند. هنگامی‌که نوع گزارش را تعیین می‌کنید، در عمل پرینس۲ را اختصاصی‌سازی کرده‌اید.
اگر استدلال بخش پیشین برایتان پذیرفتنی باشد، باز هم دو چالش کلان در عمل وجود خواهد داشت. نخستین چالش این است که بسیاری از کسانی که در پروژه‌ها کار می‌کنند مدیر پروژه‌ای که مهارت فنی نداشته باشد را نمی‌پذیرند. اگر چنین مدیر پروژه‌ای باشید، باید در نظر داشته باشید که ریشه دشواری این است که این افراد چه‌بسا هیچ‌گاه مدیر پروژه واقعی ندیده‌اند. همه مدیر پروژه‌هایی که داشته‌اند متخصص‌های ارشدی بوده‌اند که تصمیم‌گیری‌های کلان فنی بر دوششان بوده است و به‌جای کل تیم برنامه‌ریزی می‌کرده‌اند. قاعدتا برای انجام چنین کاری باید مهارت فنی داشت و از این روست که گمان می‌کنند فردی غیرفنی نمی‌تواند پروژه‌شان را مدیریت کند.
راهکار این است که از آغاز با شفافیت مسئله را برایشان روشن کنید. توضیح دهید که قرار نیست برایشان تصمیم‌گیری‌های فنی انجام دهید، بلکه نقشتان پشتیبانی از تیم پروژه و فراهم کردن فضای کاری مناسب است. بی‌گمان سخن گفتن در این باره کافی نیست و نیاز است که هر چه زودتر آن را در عمل به تیم نشان دهید تا بتوانید اعتمادشان را جلب کنید. اگر این کار را به‌درستی انجام دهید، پس از چند هفته تا چند ماه پذیرفته خواهید شد.
زمانی یکی از بهترین مدیر پروژه‌هایی که می‌شناختم برای مدیریت پروژه‌ای نرم‌افزاری انتخاب شد و اعضای تیم کاملا در برابرش جبهه‌گیری کرده بودند زیرا او همیشه در پروژه‌های سازمانی کار …
نسخه‌های نخستین پم‌باک برای پروژه‌های متعین تدوین شده بودند. پس از این‌که شیوه‌های تطبیقی پذیرش همگانی پیدا کردند، به‌تدریج مطالبی درباره‌شان به پم‌باک افزوده شد، ولی این موارد هیچ‌گاه با بدنه اصلی پم‌باک یکپارچه نشده بودند، بلکه به آن تحمیل شده بودند. از آن‌جایی که نسخه هفتم پم‌باک را از آغاز تدوین کردیم و به‌روزرسانی محتوای پیشین نیست، آن را از بنیان به‌گونه‌ای ساختیم که با هردو روش ساخت محصول سازگار باشد.
برخی گمان می‌کنند که «پم‌باک ۷ چابک شده است»، که کاملا اشتباه است. پم‌باک ۷ با هردو روش سازگار است و حتی بهتر است بگوییم رویکردش به مسایلیست که تاثیر چندانی از تطبیقی یا متعین بودن نمی‌گیرند.
تمدن بشری همیشه از هر دو روش متعین و تطبیقی استفاده کرده است و نشانه‌های آن را می‌توان در بسیاری پروژه‌های باستانی دید. نخستین نسل کامپیوترها محدودیت‌های فراوان و مخاطب ویژه و اندکی داشتند که باعث می‌شد ساخت نرم‌افزارهایشان نیاز به روشی متعین داشته باشد. با پیشرفت سخت‌افزار، کاهش محدودیت‌ها، و دگرگونی نوع و گستردگی مخاطب نرم‌افزارها، روش‌های متعین دیگر گزینه خوبی برای ساخت نرم‌افزار نبودند، ولی دست‌اندرکاران این نوع پروژه‌ها همچنان به عادت گذشته می‌کوشیدند روش‌های متعین را به‌کار گیرند.
تحمیل روش‌های متعین بر پروژه‌های نرم‌افزاری همچنان ادامه پیدا کرد، تا زمانی که برنامه‌نویسان و مدیران تیم‌ها بیشتر و بیشتر از وضعیت ناراضی شدند و گرایش به ساخت محصول به شیوه تطبیقی پیدا کردند. سرانجام، گروهی از این افراد دورهم گرد آمدند تا به رویکرد خود رسمیت بخشند و برای آن نام چابک را انتخاب کردند.
متاسفانه اختلاف‌ها و مشکل‌های فراوانی که در این روند به وجود آمده بود ذهنیتی منفی درباره روش‌های متعین برای این افراد و کسانی که ادامه‌دهنده راهشان شدند به وجود آورد. به عبارت دیگر، به‌جای اصلاحی تدریجی، انقلابی خونین به وجود آمد. کمی پس از انقلاب هم گروهی کوچک مهره‌های اصلی را کنار زده، قدرت مطلق را به دست گرفتند. دایما هم درباره دشمن بیرونی هشدار می‌دهند! برای اطلاعات بیشتر می‌توانید به کتاب «قلعه …
متاسفانه واقعیت این است که اختصاصی‌سازی کار ساده‌ای نیست. برخی گمان می‌کنند که اختصاصی‌سازی به معنی انتخاب هیجان‌انگیزترین عناصر از سیستم‌های مختلف و کنار هم قرار دادن آن‌هاست، با این‌که چنین کاری سازگاری درونی سیستم و بنابراین کارآیی آن را از بین می‌برد. اختصاصی‌سازی نوعی ساخت سیستم است و همچون هر ساخت سیستم دیگری باید با دیدی همه‌جانبه و موشکافانه انجام شود.
در بیشتر سیستم‌ها مسئولیت اختصاصی‌سازی با مدیر پروژه است، ولی کسی که از هر جهت دیگر مدیر پروژه بسیار خوبی باشد شاید توانایی ساخت سیستم نداشته باشد. این‌که از مدیر پروژه‌ها انتظار داشته باشیم که بتوانند سیستم‌ها را اختصاصی‌سازی کنند همیشه واقع‌بینانه و منصفانه نیست. این مسئله در DSDM که یکی از متدولوژی‌های چابک نسل نخست است به رسمیت شناخته شده است، و از این رو، در انتخابی هوشمندانه، نقشی با نام مربی DSDM به متدولوژی افزوده‌اند که مسئولیت اختصاصی‌سازی و برخی مسایل دیگر را بر دوش دارد.
پیش از اجرای هر پروژه‌ای باید چرایی انجام آن را به‌خوبی درک کرد زیرا هرآن‌چه در پروژه انجام می‌شود باید با آن همسو باشد و تصمیم‌های کلان بر آن پایه گرفته شوند. این درک محدود به مدیر پروژه نیست و همه اعضای تیم به آن نیاز دارند.
چندی پس از آغاز پروژه ناسا برای فرستادن اولین فضانورد به ماه، رییس جمهور وقت آمریکا، کندی، از ناسا بازدید کرد. در هنگام بازدید، یکی از مستخدم‌های ناسا را جارو به دست دید و مانند هر رییس جمهور دیگری که همیشه کوشش می‌کند خود را مردمی جلوه دهد، با او سلام و احوال‌پرسی کرد. از مستخدم پرسید که کارش چیست و او در پاسخ گفت «کمک می‌کنم که فضانورد به ماه بفرستیم!»
اگر بتوانید بستری در پروژه به وجود آورید که همه برخوردی همانند آن مستخدم داشته باشند، احتمال موفقیتتان به‌مراتب بالاتر خواهد بود.
هنگامی که همه جنبه‌های فنی بر دوش متخصصان فنی پروژه گذاشته شود، چه کاری برای مدیر پروژه باقی می‌ماند؟ هماهنگی، حل اختلاف، مذاکره و تسهیل‌گری برخی از موارد نسبتا بدیهی هستند، ولی مسئولیت مدیر پروژه به این موارد محدود نمی‌شود.
یکی دیگر از مسئولیت‌های مدیر پروژه این است که فضای مناسبی برای رشد حرفه‌ای اعضای تیم فراهم کند. بله، مدیر پروژه در این باره مسئول است. این یکی از جنبه‌های اخلاق و رفتار حرفه‌ایست. برای اطلاعات بیشتر می‌توانید به این منابع مراجعه کنید:
خلاصه این‌که از اعضای تیم پروژه و منابعی که در اختیار پروژه گذاشته شده است مراقبت کنید. امانت‌دار و قابل‌اعتماد باشید و الزامات و قوانین را تا جایی که خلاف اخلاق نباشند پاس دارید.
نکته پایانی این است که برای انجام همه این موارد باید شنونده خوبی باشید. برای پاسخ دادن گوش نکنید، بلکه برای فهمیدن گوش کنید. منتظر نمانید که برای گفتگو به شما رجوع کنند، بلکه برایش پیش‌قدم شوید تا هر دشواری یا کمبودی را در زودترین زمان و پیش از آن‌که پیچیده‌تر شود حل کنید.
کیفیت محصول و شیوه ساخت آن را به‌کوتاهی بررسی کردیم. عنصر دیگری که باید در مدیریت کیفیت مد نظر باشد، کیفیت سیستم مدیریت پروژه است. بله، این مسئله حتی دربرگیرنده کیفیت سیستم مدیریت کیفیت هم می‌شود!
نمونه خوبی از مدیریت کیفیت مدیریت پروژه در P3.express همتاداوری (peer review) دوره‌ایست. در آغاز هر ماه، پس از این‌که برنامه‌های کلان بازبینی و برنامه تفصیلی ماه پیش رو آماده شود، مدیر پروژه باید از یکی دیگر از مدیر پروژه‌هایی که در سازمان وجود دارد درخواست همتاداوری کند. مدیر پروژه دوم زمانی را صرف می‌کند و همراه هم کارهای انجام شده را بررسی می‌کنند تا اگر مشکلی وجود داشت کشف شود. پیشنهاد P3.express این است که در صورت امکان هر ماه از فرد تازه‌ای برای همتاداوری دعوت کنید.
یکی از امتیازهای همتاداوری کشف زودهنگام مشکل‌های احتمالیست، ولی افزون بر آن، در طی این فرآیند هر دو فرد از یکدیگر نکته‌های جالبی می‌آموزند. این فرصت طلایی را به هیچ وجه نباید از دست بدهید. پیشنهاد می‌کنم که به هر متدولوژی‌ای که دارید همتاداوری هم بیفزایید.
یکی از دو موضوع مدیریت کیفیت، محصول و شیوه ساخت آن است که موضوعی فنیست وابسته به نوع محصول؛ برای نمونه:
به عنوان مدیر پروژه‌ای که الزاما فنی هم نیست چگونه می‌توانید از این جنبه‌های فنی اطلاع داشته باشید؟
مانند همیشه، نیازی نیست که شخصا همه این موارد را بشناسید، بلکه باید از تیم متخصصی که در کنار خود دارید کمک بگیرید. آنچه برای شما لازم است این است که مطمئن باشید روند مدیریت کیفیت فنی به‌خوبی شناسایی، مستند، و اجرا …
همانگونه که گفته شد، بهتر است روندی برای تیم پروژه وجود داشته باشد که به‌جای کار روی انبوهی از تحویل‌شدنی‌ها، روی شمار اندکی کار کرده، آن‌ها را به سرانجام برساند. بهتر است مدیر پروژه کارهای پایان یافته را بررسی و تایید نیز بکند.
تایید تحویل‌شدنی‌ها بر پایه گستره و کیفیت آن‌هاست. باید پیش از آغاز به کار روی تحویل‌شدنی‌ها از نیروهای فنی پروژه کمک بگیرید و گستره و کیفیت تحویل‌شدنی‌ها را بر پایه الزامات و نیازهای ذی‌نفعان تعیین کنید. پس از این‌که کار به پایان رسد، بر پایه همان تعریف نخستینی که به کمک اعضای تیم شده بود کارشان را بررسی خواهید کرد. این بررسی به مفهوم نظارتی از بالا به پایین و با هدف خرده‌گیری نیست، بلکه کمکی دوستانه است از سوی فردی که شاید حتی فنی هم نباشد تا با نگاهی تازه، کمی دورتر از کار به آن بنگرد و تفاوت احتمالی آن را با آنچه افراد فنی در نظر داشته‌اند بسنجد و کمبودهای احتمالی را مشخص کند.
جلوگیری از بروز دشواری‌های بنیادین در زمان تحویل نهایی، افزایش بهره‌وری کار با محدود کردن کارهای موازی، و بسیاری دیگر از عناصر مفید پروژه مستلزم تعیین گستره و کیفیت تحویل‌شدنی‌ها پیش از ساخت است. پرینس۲ برای این کار سندی به نام شرح محصول دارد («محصول» در اینجا به معنی تحویل‌شدنی است) و P3.express این مشخصات را به شکل یادداشت در نقشه تحویل‌شدنی‌ها لحاظ می‌کند. متدولوژی خود را بررسی …
پس از ارزیابی وضعیت پروژه، باید نتیجه را به برخی از ذی‌نفعان گزارش کنید. اعضای تیم باید از وضعیت پروژه آگاه باشند تا بتوانند کار خود را بر آن پایه اصلاح کنند. برخی لایه‌های مدیریتی سازمان هم باید از وضعیت پروژه باخبر باشند. اگر کارفرمایی بیرون سازمان داشته باشید هم بی‌گمان از شما انتظار گزارش خواهد داشت.
در بیشتر مواقع نمی‌توان با فقط یک نوع گزارش با همه ذی‌نفعان ارتباط مناسب برقرار کرد. برخی نیاز به اطلاعات فنی و برخی مدیریتی دارند. برخی نیاز به اطلاعات تفصیلی دارند و برخی کلان. چند نوع گزارش که برای پاسخگویی به همه نیازها کافی باشد طراحی کنید و در فهرست ذی‌نفعان هم مشخص کنید که هر فرد قرار است چه نوع گزارشی دریافت کند. پس از فرستادن گزارش، با ذی‌نفعان گفتگو کرده، کارآمدی گزارش را ارزیابی کنید. باید دایما به دنبال یافتن راه‌هایی برای بهبود گزارش‌های خود باشید.
ذی‌نفعان به درجه‌های مختلفی گرفتار هستند و بسیاری از آن‌ها صبر و حوصله ندارند. از این رو، گزارش‌های خلاصه و سرراست کارآمدتر هستند. برخی از ذی‌نفعانتان پافشاری خواهند کرد که گزارش‌های تفصیلی برایشان بفرستید، ولی حتی در آن حالت هم گزارشی تک‌صفحه‌ای به آن پیوست کنید، زیرا هنگامی که گزارش تفصیلی درخواست می‌کنند بیشتر از این روست که مطمئن باشند زیرساخت و توانایی کافی را برای ارزیابی پروژه دارید، ولی طولانی بودن گزارش باعث می‌شود …
تمرکز اصلی PMI بر برگزاری کنفرانس‌هایی بود که دست‌اندرکاران را گرد هم می‌آورد. این سنت همچنان ادامه دارد و در هر شهر یا کشوری که شعبه‌ای از PMI وجود داشته باشد معمولا یک کنفرانس بزرگ سالانه و چند کنفرانس کوچک محلی برگزار می‌شود.
مدتی پس از بنیان‌گذاری PMI، ایده راه‌اندازی گواهی‌ای برای مدیریت پروژه شکل گرفت. این گواهی، با نام Project Management Professional (حرفه‌ای در مدیریت پروژه)، که کوتاه‌شده PMP نامیده می‌شود، در ۱۹۸۴ شکل گرفت. گواهی به‌سرعت محبوبیت فراوانی پیدا کرد و همچنان یکی از مطرح‌ترین گواهی‌های مدیریت پروژه جهان به شمار می‌رود.