هنگامی که متخصصی فنی تبدیل به مدیر می‌شود، ارتقای مقام پیدا نکرده، بلکه حرفه‌اش تغییر کرده است. خبرگی در مسایل فنی تضمینی برای خبره بودن در مسایل مدیریتی نیست، زیرا این دو نیاز به مهارت‌ها و شخصیت‌های کاملا متفاوتی دارند. علاقه واقعی برخی افراد به انجام کارهای فنیست و مدیر شدن، که گاهی ناچارند به دلیل فشارهای محیطی بپذیرند، کار را برایشان تلخ می‌کند. از سوی دیگر، چنین کسانی بیشتر اوقات نیز مدیران خوبی نمی‌شوند و به موفقیت پروژه‌ها آسیب می‌زنند.
رویکرد مناسب این است که افرادی که علاقه به کار فنی دارند در حرفه خود باقی بمانند و از راه‌های دیگری ارتقای مقام پیدا کنند. از سوی دیگر، هر سازمانی باید بر یافتن و پرورش مدیر سرمایه‌گذاری کند. وجود رشته‌های مدیریتی مناسب در دانشگاه‌ها نیز به دستابی به این هدف کمک می‌کند.
نسخه هفتم پم‌باک به جای «توجیه‌پذیری» بر ارزش یا به عبارت دیگر ارزش‌آفرینی متمرکز است و توجیه‌پذیری را مقوله‌ای زیرمجموعه آن می‌داند.
ارزش تعریفی یکه ندارد، ولی بهترین تعریف برای آن که با منابع تخصصی نیز سازگار است، نسبت منافع به هزینه است. برای نمونه:
پروژه ۱ – منافع: معادل ده میلیون پیتزا، هزینه: معادل چهار میلیون پیتزا
پروژه ۲ – منافع: معادل ده میلیون پیتزا، هزینه: معادل دو میلیون پیتزا
در این حالت ارزش پروژه دوم دو برابر پروژه نخست است و می‌توان گفت که پروژه دوم باارزش‌تر است.
توجه داشته باشید که در گفتار روزمره بسیاری از افراد، «ارزش» برابر «منفعت» است. متاسفانه حتی در برخی از منابع مربوط به پروژه، به‌ویژه منابع چابک، ارزش به هر دو معنی به کار می‌رود و باعث سردرگمی فراوان می‌شود. در این کتاب ارزش به معنی نسبت منافع به هزینه‌ها به کار می‌رود.
هنگامی که به جای واقعیت‌های عینی با جنبه‌های انسانی سر و کار داشته باشیم، روش‌های متعین کارایی کافی نخواهند داشت و لازم است که تطبیقی پیش برویم. از آن‌جایی که مدیریت ذی‌نفعان مسئله‌ای کاملا انسانی‌ست، باید رویکردتان در این حوزه تطبیقی باشد و به‌جای ساخت برنامه‌ای کاملا تفصیلی در آغاز کار، برنامه‌ای ساده آماده کرده، زمینه‌ای فراهم کنید که بتوانید با اجرای آن برنامه بازخورد مناسب دریافت کرده، برنامه‌ها را برای دوره بعد بهبود دهید.
برای تطبیق با محیط باید دایما کارایی برنامه‌های مدیریت ذی‌نفعان را ارزیابی کنید. برای نمونه، اگر گزارشی برای گروهی از ذی‌نفعان می‌فرستید، با آن‌ها تماس بگیرید و گفتگو کنید تا مطمئن شوید که پیام اصلی گزارش به خوبی منتقل شده است. شاید به این نتیجه برسید که گزارش برای برخی از آن افراد کارآمد بوده است، ولی گروهی دیگر هنوز گزارش را مطالعه نکرده‌اند. شاید گروه دوم محدودیت زمان دارند و لازم است گزارش ساده‌تر و کوتاه‌تری برایشان بفرستید.
فکر خوبیست که در هر متدولوژی‌ای که دارید روند ارزیابی رضایت ذی‌نفعانی که در P3.express شرح داده شده است را نیز پیاده‌سازی کنید. در این سیستم، نظرسنجی گمنامی برای همه ذی‌نفعان درونی و بیرونی پروژه فرستاده می‌شود. از نتیجه نظرسنجی برای طراحی برنامه‌های بهبود در دوره بعد کمک گرفته می‌شود.
در متدولوژی P3.express چرخه‌هایی ماهانه برای کار پروژه وجود دارد. هر چرخه شماری فعالیت پایانی دارد و یکی از این فعالیت‌ها ارزیابی رضایت ذی‌نفعان است. برای این کار رضایت ذی‌نفعان درونی (اعضای تیم) و بیرونی پروژه با نظرسنجی‌های بی‌نام ارزیابی می‌شوند. پس‌ازآن، فعالیت دیگری وجود دارد تا با کمک این اطلاعات برنامه‌ای برای بهبود پروژه در چرخه بعد طراحی شود.
پیشنهاد P3.express این است که برای ساخت برنامه بهبود اعضای تیم را گرد هم آورید، اطلاعات را در اختیارشان بگذارید و با تسهیل‌گری با روش‌هایی مانند دلفی (Delphi technique) از ایشان درخواست کنید که برنامه‌های بهبود را طراحی کنند.
چنین کاری امتیازهای فراوانی دارد، ازجمله:
چنین جمعی می‌تواند ایده‌های جالبی بیافریند، فراتر از آنچه به‌تنهایی یا با کمک گروهی کوچک شدنیست.
با این کار نشان می‌دهید که دیدگاه اعضای تیم برایتان باارزش است و از آن‌جایی که خودشان برنامه‌های بهبود را طراحی کرده‌اند، به آن پایبندتر خواهند بود و امکان موفقیت برنامه‌ها بالاتر می‌رود.
در گذشته رایج بود که پیشرفت پروژه‌های نرم‌افزاری را بر پایه تعداد خط برنامه‌ای که نوشته شده است بسنجند. زمانی شرکتی برنامه‌نویس بسیار خبره‌ای را استخدام کرد و در پایان ماه از او خواستند که تعداد خط برنامه‌ای که نوشته است را اعلام کند. مقداری که گزارش کرده بود عددی منفی بود! او در مدت ماه مشغول بررسی کدهای پیشین و اصلاح آن‌ها بود و در بسیاری موارد کدهای تکراری یا اضافه را پاک کرده بود. کار این فرد کمک فراوانی به پروژه کرده بود، ولی با معیار ارزیابی موجود اینگونه برداشت نمی‌شد.
این شیوه ارزیابی پیشرفت، که به وضوح کارایی مناسبی ندارد، امروزه چندان رایج نیست. دلیل اصلی برای از بین رفتن این روش، رواج شیوه‌های چابک و مخالفت آن‌ها با این نوع ارزیابی است. شیوه‌های رایج ارزیابی در پروژه‌های چابک کارایی نسبتا مناسبی دارند، ولی متاسفانه آن‌ها نیز به شکل دیگری منحرف شده‌اند. برای نمونه، در بسیاری از این روش‌ها فهرستی از کارها برای دوره پیش رو انتخاب می‌شوند. در برخی پروژه‌ها شمار کارهای تکمیل شده در پایان دوره را با آنچه انتخاب شده بود مقایسه می‌کنند و این مسئله برایشان معیار ارزیابی مهمیست. این معیار درست نیست، زیرا برنامه‌نویسان را تشویق می‌کند که در آغاز دوره کارهای کمتری را انتخاب کنند و آن هم به نوبه خود منجر به کاهش خروجی می‌شود، زیرا «کار به اندازه …
همانند منابع پروژه که محدودند، توان اندیشیدنمان هم محدود است. همان‌گونه که کوشش می‌کنیم از منابع پروژه بهینه استفاده کنیم، باید مراقب استفاده از توان اندیشیدنمان هم باشیم. در نقش مدیر پروژه باید به اعضای تیم پروژه نیز کمک کنید تا از توان ذهنی خود بهینه استفاده کنند.
اگر خود را درگیر ریزه‌کاری‌های پروژه و جنبه‌های فنی کنید، بخشی از توان اندیشیدنتان صرف خواهد شد و توان کمتری برای وظایف واقعیتان باقی می‌ماند. البته به جز آن دشواری‌های دیگری هم ایجاد می‌شود که پیش از این بررسیشان کردیم. فرض کنید توان اندیشیدنتان مبلغ محدودیست و برآنید که آن را در بهترین حوزه‌ها سرمایه‌گذاری کنید.
آیا قاعده ۸۰/۲۰ را می‌شناسید؟ بر پایه این قاعده، حدود ۸۰ درصد منافع بسیاری از دامنه‌ها با حدود ۲۰ درصد عناصرش به وجود می‌آیند. به آنچه شخصا در پروژه‌ها انجام می‌دهید بیندیشید: احتمالا حدود ۸۰ درصد نتایج مناسبی که می‌گیرید با ۲۰ درصد از کارهایی که کرده‌اید به دست آمده‌اند. بنا بر این، شاید بتوانید در فعالیت‌های خود بازبینی کنید و با حذف برخی از آن‌ها که نتیجه چندانی در بر ندارند، عناصر پربار را تقویت کنید.
قاعده ۸۰/۲۰ یکی از راهنماهای تدوین متدولوژی P3.express هم بوده است. به‌جای هدف قرار دادن ۱۰۰ درصد منافع مدیریت پروژه ساخت‌یافته با ۱۰۰ درصد کوشش، سیستمی ساخته شده است که با کمک آن بتوانید ۸۰ درصد منافع را با …
اگر هر بار که قرار است کاری انجام دهید روند آن را دوباره کشف و تدوین کنید، انرژی فراوانی لازم خواهد بود و احتمال اشتباه نیز بالا می‌رود. به جای آن بهتر است که جنبه‌های مشترک کارها را با عناصر تکرارپذیر مستند کرده، به‌تدریج بهبود دهید.
نمونه خوبی برای عناصر تکرارپذیر، چک‌لیست است. برای نمونه، اگر قرار است اسناد مهندسی فراوانی در شرکت ارزیابی شوند، هرآنچه باید چک شود را در چک‌لیستی مستند کنید و هر بار که فرآیند تکرار می‌شود به‌جای اندیشیدن به الزامات کنترلی، از آن لیست کمک بگیرید. در زمان به کارگیری لیست، چه‌بسا موارد بهبودی نیز به ذهنتان برسد که می‌توانید در چک‌لیست اعمال کرده، هم برای مورد در دست اقدام و هم برای موارد آینده به کار ببرید.
نمونه دیگر وجود چرخه‌های تکرارپذیر در متدولوژی‌هایی مانند P3.express است. فعالیت‌هایی که هر ماه یا هر هفته با روند ویژه‌ای تکرار می‌شوند به‌تدریج تبدیل به عادت می‌شوند و توان ذهنی کمتری نیاز خواهند داشت. توانی که اینگونه صرفه‌جویی کرده‌اید را می‌توانید صرف حل مسایل دیگر کنید.
ایمیلی برای تایید به آدرسی که ثبت کردید ارسال شد. بعد از تایید ایمیل، در خبرنامه سایت مشترک خواهید شد.
توجه داشته باشید که ممکن است ایمیل در پوشه اسپم قرار گرفته باشد. در این صورت علاوه بر تایید ایمیل، آن را از حالت اسپم نیز خارج کنید تا بتوانید در آینده خبرنامه را بدون مشکل دریافت کنید.
هرگاه تفاوت اجرا و برنامه انحرافی در متغیرهای پروژه مانند زمان و هزینه ایجاد کند، یا باید متغیرها را بازبینی کرد یا انحراف‌ها را از بین برد. هر متدولوژی روند ویژه‌ای برای این کار دارد. معمولا هنگامی که اثر انحراف از حدی کمتر باشد، اعضای تیم یا رهبران تیم‌ها برای انحراف تصمیم می‌گیرند، اگر اثر از حد آن‌ها بالاتر باشد مدیر پروژه، وگرنه حامی پروژه و افراد دیگر در لایه‌های بالاتر سازمان.
بسیاری از متدولوژی‌ها حدود تصمیم‌گیری دارند، ولی بسیاری برداشت اشتباهی درباره آن‌ها دارند. برای نمونه، حدود تصمیم‌گیری در پرینس۲ تلورانس نامیده می‌شوند، و بسیاری گمان می‌کنند که این تلورانس‌ها مانند تلورانس‌های مهندسی هستند و مشخص می‌کنند که چه مواردی نیاز به تصمیم‌گیری دارند و اگر اثر موردی کمتر از تلورانس باشد نیاز به اصلاح نخواهد داشت. چنین برداشتی درست نیست: هر انحرافی نیاز به اصلاح دارد و تلورانس‌ها فقط مشخص می‌کنند که چه کسی باید تصمیم‌گیری کند.
همیشه بهتر است انحراف‌ها در زودترین زمان اصلاح شوند، زیرا هرچه بیشتر روی هم انباشته شوند اصلاح کردنشان دشوارتر خواهد شد.
وقتی انحرافی وجود دارد، باید برایش اقدامی اصلاحی طراحی کنید. افزون بر آن، لازم است که اقدامی پیشگیرانه نیز طراحی کنید که احتمال بروز مشکل‌های همانندش را در آینده کم کند. متاسفانه بسیاری فقط به اقدام‌های اصلاحی توجه می‌کنند و نه پیشگیرانه.
اگر به هر دلیلی لازم باشد که میان اقدام اصلاحی و اقدام پیشگیرانه تنها یکی را انتخاب کنید، انتخاب درست، اقدام پیشگیرانه خواهد بود. اگر غیر از این عمل کنید، همیشه با انبوهی از دشواری روبرو خواهید بود و هیچ زمانی برای کارهای زیربنایی نخواهید داشت.
روند مناسب در رویارویی با هر انحرافی این‌چنین است:
دلیل ریشه‌ای بروز این انحراف چیست؟ چگونه می‌توانم از بروز مشکل‌های همانند آن در آینده جلوگیری کنم؟
چگونه می‌توانم انحراف کنونی را اصلاح کنم؟
نگاهی به متدولوژی خود بیندازید و ببینید که این دو مسئله چگونه پوشش داده شده‌اند. اگر گمان می‌کنید ممکن است طراحی اقدام‌های پیشگیرانه را فراموش کنید و این موضوع در متدولوژی به‌اندازه کافی روشن نیست، آن جنبه را تقویت کنید تا از قلم نیفتد.
در بخش پیش نخستین چالش کلان که پذیرش تیم بود را بررسی کردیم. چالش دیگری هم وجود دارد: شاید فردی فنی باشید که به دلیل علاقه به مدیریت پروژه چنین سمتی را پذیرفته است. با توجه به ریسک‌هایی که مدیریت پروژه برای افراد فنی دارد و پیش‌ازاین بررسی‌اش کردیم، چه باید بکنید؟
در چنین حالتی باید کاملا درباره دوگانگی مسایل فنی و مدیریتی خودآگاه باشید. هر زمان که قرار است سخنی بگویید، کاری انجام دهید، یا تصمیمی بگیرید، از خود بپرسید که موضوع فنیست یا مدیریتی، و اگر مدیریتی نبود، آن را بر دوش فرد مسئولش بگذارید. این مسئله با تمرین درونی می‌شود و پس از مدتی ناخودآگاه درست عمل خواهید کرد.
یکی از مدیر پروژه‌های خبره‌ای که می‌شناختم معمار بود. در یکی از پروژه‌ها که جنبه‌های معمارانه حساسی داشت مدیر پروژه بود. در یکی از جلسه‌ها، دو شرکت مشاور مسئول در پروژه درگیر بحثی طولانی درباره یکی از جنبه‌های معماری پروژه شده بودند. به‌یکباره یکی از افراد جلسه از مدیر پروژه پرسید «آقای دکتر، دیدگاه شما چیست؟ هرچه باشد شما هم معمار هستید!» و او در پاسخ گفت «من اینجا به‌عنوان مدیر پروژه در کنار شما هستم و نه به‌عنوان معمار. در نقش مدیر پروژه می‌توانم به شما بگویم که بهتر است در این باره جلسه جداگانه‌ای برگزار کنید و با سنجش همه موارد به رای نهایی برسید. نکات مثبت و منفی تصمیم را هم مکتوب کرده، برایم بفرستید. اگر …
در حال اجرای پروژه با انواع اقلام قابل‌پیگیری (follow-up item) روبرو خواهید شد که باید آن‌ها را ثبت و مدیریت کنید. منظور از اقلام قابل‌پیگیری، عناصر زیر است:
ریسک‌ها: ریسک به پیشامدهایی که ممکن است در آینده روی دهند و اثری مثبت یا منفی بر پروژه بگذارند گفته می‌شود. در زمان اجرای پروژه، به دلیل نزدیکی بیشتر به کار، امکان بیشتری برای شناسایی ریسک‌ها خواهید داشت. بسیاری از سیستم‌های چابک جلسه‌هایی روزانه دارند که همه اعضای تیم گرد هم می‌آیند و در مدت ۱۵ تا ۲۰ دقیقه، هرکدام از اعضای تیم پاسخ سه پرسش را می‌دهد: از دیروز تا امروز چه کرده‌ام؟ از امروز تا فردا چه خواهم کرد؟ برای انجام کارهایم با چه دشواری‌هایی ممکن است روبرو شوم؟ چنین جلسه‌هایی فرصت خوبی برای شناسایی ریسک‌هاییست که در آینده نزدیک وجود خواهد داشت و با کمی کوشش بیشتر شاید بتوانید آن را به ریسک‌های دورتر هم تسری دهید. چنین جلسه‌ای برای پروژه‌های بسیار کوچک مناسب است، ولی در سایر پروژه‌ها هم می‌توان شکل‌های اختصاصی‌سازی‌شده‌ای از آن را به وجود آورد.
مسایل: به طور کلی، هرچه خلاف برنامه‌ها پیش رفته باشد «مسئله» نامیده می‌شود. مشکل‌هایی که در هنگام کار روی می‌دهند و ریسک‌هایی که عینیت پیدا می‌کنند نمونه‌هایی از مسایل هستند.
برنامه‌های بهبود: بهتر است رضایت ذی‌نفعان را دوره‌ای ارزیابی کرده، بر پایه آن برنامه‌هایی برای بهبود کار …
روش مناسب برای ساخت هر محصول فقط بستگی به نوع محصول دارد و نه مسایل دیگری مانند ترجیح تیم، مدیر پروژه، سازمان، یا کارفرما.
آیا می‌توانید محصولی که پاسخگوی نیازها و خواسته‌ها باشد را پیش‌بینی کنید یا با خواسته‌هایی پیش‌بینی‌ناپذیر سروکار دارید و لازم است که آن‌ها را به‌تدریج و با نمایش دادن نسخه‌هایی قابل استفاده از محصول (increment) کشف کنید؟ آیا اصلا امکان ساخت نسخه‌های قابل استفاده محصول برای ارزیابی خواسته‌های بازار وجود دارد؟
در روش تطبیقی باید بتوانیم نسخه‌های متعددی از محصول بسازیم، به‌گونه‌ای که هر نسخه قابلیت‌های بیشتری داشته باشد و همواره قابل استفاده باشد زیرا فقط اینگونه می‌توان بازخورد مناسب از محیط دریافت کرد. با بهره‌مندی از بازخورد هر نسخه، حدس میزنیم که بهترین کاری که در نسخه بعد می‌توان انجام داد چیست و بر آن پایه جلو می‌رویم. فراموش نکنید که هدف اصلی از گردآوری بازخورد در سیستم‌های متعین کشف مسیر مناسب برای آینده است و نه اصلاح گذشته. اصلاح گذشته بر پایه بازخورد در همه پروژه‌ها وجود دارد و به معنی تطبیقی بودن نیست.
برای این‌که بتوان به ترتیب گفته شده جلو رفت، باید در هر نسخه بر زیرمجموعه‌ای از ویژگی‌های تازه تمرکز کنیم و آن اجزا را جدا از سایر اجزا تعریف، طراحی، و تولید کرده، با خروجی‌های پیشین ترکیب کنیم. اگر فرآیندهای توسعه (تعریف، طراحی، …) را نتوانیم از …
اندیشه انتقادی حوزه‌ای درباره تصمیم‌گیری و ایده‌پردازی سنجیده و به‌دور از فریب‌های ذهنیست. اگر قرار باشد این کتاب فقط یک اثر بر شما داشته باشد، امیدوارم این اثر علاقه‌مند کردنتان به مطالعه درباره اندیشه انتقادی باشد! این مهارت کمک‌های فراوانی به پروژه‌هایتان خواهد کرد و افزون بر آن در زندگی شخصی‌تان هم کارآمد خواهد بود.
اندیشه انتقادی یکی از جنبه‌های اندیشه سیستمی است؛ دست‌کم، پم‌باک آن را اینگونه مدل می‌کند.
عنوان نخستین این اصل اندیشه سیستمی بود، ولی برای یکسان‌سازی عنوان‌ها و تبدیل آن‌ها از حالت اسمی به امری، به جمله بلندی که هم‌اکنون وجود دارد تبدیل شد. از آن گذشته، موضوع این اصل همچنان اندیشه سیستمیست.
اندیشه سیستمی درباره اندیشه‌ورزی همه‌جانبه درباره پیچیدگی‌هاست. بررسی همه‌جانبه مفهوم پیچیده «ارزش» در بخش‌های پیشین نمونه‌ای از اندیشه سیستمیست.
اندیشه سیستمی حوزه‌ای گسترده و کمابیش پیچیده است. مهم‌ترین مسایل در اندیشه سیستمی در مدیریت پروژه از این قرارند: