بیشترین سوالی که تا حالا از من شده، اینه که چطوری می‌شه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه رو یاد گرفت و وارد این کار شد. زودتر از این‌ها می‌بایست چنین راهنمایی رو بنویسم، ولی چون می‌خواستم مطلب کامل و به‌دردخوری بنویسم تا الان طول کشیده.
خود من اتفاقی وارد این کار شدم. قبل از این‌که به فکر کار بیفتم، یعنی یک هفته بعد از این‌که دانشجوی لیسانس شدم، موقعیت کاری پیش اومد تو یه واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه؛ یعنی واحدی که هیچی ازش نمی‌دونستم. حاضر بودن من رو استخدام کنن، چون تو کار با کامپیوتر سریع و مسلط بودم. اینطوری شد که تو یه هفته هرچی کتاب تو این زمینه دستم اومد خوندم و رفتم شروع به کار کردم: فرودگاه بین‌المللی امام.
تو حدود دو سالی که اونجا کار کردم خیلی چیزها یاد گرفتم، در حدی که دیگه می‌تونستم خودم این کار رو ادامه بدم. با این حال هدفم این نبود که شغل آیندم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باشه. کمی که گذشت، مطمئن شدم یکی از بهترین کارهایی که می‌تونم انجام بدم و علاوه بر این‌که توش موفق باشم راضی‌م بکنه، همینه. اینطوری شد که این کار رو تو همه این سال‌ها ادامه دادم و الان هم خیلی راضی‌ام. تو این مدت خیلی چیزها یاد گرفتم و از وضعیتم راضی‌ام، ولی بدون تعارف، شدیدا اعتقاد دارم که خیلی چیزهای دیگه رو هم باید یاد بگیرم.
خوب، بریم سر اصل مطلب. اگه تصمیم گرفتین که تو حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه …
نرم‌افزارهای خوب همیشه میانبرهای صفحه کلیدی فراوانی برای دستورهای پرکاربردشون دارن. استفاده از این میانبرها سرعت کار رو خیلی زیاد می‌کنه. خود من انقدر به میانبرها عادت دارم که اگه لازم باشه به جای اون‌ها دستور رو با ماوس توی منوها اجرا کنم باید کلی توی منوها دنبال دستور بگردم.
یه میانبر خوب، که البته متاسفانه محدود به پراجکت 2007 می‌شه و تو 2010 معادلی براش پیدا نکردم، میانبریه که تعداد سطوحِ نمایش داده شده را تعیین می‌کنه. منظورم همون دستورهاییه که از تو منوی Show تو نوارابزار انتخاب می‌کنیم.
میانبر اینه که کلید Alt رو نگه دارین، بعد از اون S و عددِ سطحی که در نظر دارین رو بزنین و در آخر Alt رو رها کنین. اگه مثلا می‌خواین برنامه تا دو سطح باز باشه، Alt رو نگه دارین و S و بعد از اون 2 رو بزنین و Alt رو رها کنین.
اگه می‌خواین میانبرهای مشابه رو پیدا کنین، توجه کنین که زیر کدوم حرف هر دستور خط کشیده شده. اون حرف میانبر آلتیِ اون دستوره.
یه میانبر مشابه، اینه که Alt و نگه دارین و دو بار P رو بزنین. با این کار Project Information باز می‌شه. من چون زیاد Status Date رو عوض می‌کنم عادت دارم که دایما از این میانبر استفاده کنم.
تا صحبت از میانبره، میانبر مورد علاقه‌م رو هم بگم: F3
این میانبر فیلترها رو برمی‌داره. هروقت یه برنامه‌ای می‌رسه دستم که باید کنترلش کنم، بلافاصله بعد از باز کردنش …
پراجکت 2010 یه قابلیت جالب به اسم Team Planner داره که فقط یه دلیل داره زودتر از اینا دربارش ننوشتم: فکر می‌کردم قبلا نوشتم!
جدول سمت چپ این نما مثل Resource Usage هست، یعنی منابع رو نشون می‌ده و تخصیص‌ها زیرمجموعه‌شونه. سمت راست یه نمودار زمان‌منده که هرکدوم از تخصیص‌ها مثل یه فعالیت توش نمایش داده شدن.
علاوه بر این‌که می‌تونین توزیع تخصیص‌ها رو خیلی خوب ببینین، می‌تونین اون‌ها رو دستی تسطیح هم بکنین! خیلی راحت می‌تونین روی تخصیص کلیک کنید و اون رو جابجا کنین و در این حالت تخصیص، و به تناسب اون فعالیت، جابجا می‌شه.
تو این شکل یکی از تخصیص‌ها رو کشیدم بردم تو یه زمان دیرتر.
هروقت هم منبعی اضافه تخصیص داشته باشه، نوارهای قرمز باریکی بالا و پایین اون زمان‌ها نشون داده می‌شه.
وقتی پراجکت 2010 رو نصب کنین، اولین نکته‌ای که نظرتون رو جلب می‌کنه تایم‌لاینیه که بالای صفحه‌س. نمای پیش‌فرض پراجکت 2010 نمای گانت+تایم‌لاین هست.
ماجرای ناراحت‌کننده اینه که این نما، یه نمای دوتاییه، یعنی بالاش تایم‌لاینه و پایینش گانت؛ در نتیجه نمی‌تونین پایین صفحه فرم اضافه کنین، چون این کار رو زمانی می‌کردیم که نمای بالا گانت بود و پایینیش فرم، و نما هم سه‌تایی نمی‌شه!
حالا راه حلی که داره اینه که نمای گانت+فرم رو باز کنین، بعد یه پنجره جدید برای پروژه باز کنین، پنجره‌ها رو بذارین کنار هم و … همین دیگه، شد یه نمای سه‌تایی که هم تایم‌لاین داره و هم فرم.
یه قابلیت جالب تو پراجکت 2010 هست که بهش می‌گن Smart Copy & Paste…
ماجرا اینه که پراجکت 2010 انواع ساختارهای سلسله مراتبی رو می‌تونه تشخیص بده. مثلا فرض کنین یه همچین چیزی تو ورد داشته باشین:
این یه مجموعه بولته که سلسله مراتب داره. حالا کلش رو انتخاب می‌کنیم، می‌ریم تو پراجکت 2010، یکی از سلول‌های Name رو انتخاب می‌کنیم و بدون این‌که زحمت خاصی بکشیم پیست می‌کنیم. نتیجه می‌شه این:
یعنی خیلی راحت سلسله مراتب رو ترتیب می‌کنه به ساختار شکست کار. خیلی راحت می‌تونین منابع اطلاعاتی‌ای که تو نرم‌افزارهای دیگه‌ای تهیه شده رو به پراجکت منتقل کنین.
حالا عکس این کار رو هم می‌شه کرد. مثلا می‌شه همون‌ها رو کپی کنیم و ببریم تو اکسل پیست کنیم؛ نتیجه می‌شه این:
من همیشه برای این‌که همچین کاری کنم، علاوه بر اسم‌ها، فیلدهای Ouline Level و Summary رو هم کپی می‌کردم و همچین لیستی را با فرمول و قالب‌بندی خودکار می‌ساختم. حالا از این به بعد دیگه کارم راحت می‌شه.
من همیشه چیزی رو به دوستان و همکاران توصیه کردم، چیزی که بهش می‌گم قاعده ردیابی:
باید گزارش‌ها طوری تنظیم بشن که اگه یک برگشون جدا بشه و جایی تو دنیا پیدا بشه، امکان ردیابی اون و رسیدن به فایل و مشخصات وجود داشته باشه.
این یعنی این‌که مشخصات پروژه، شرکتی که گزارش رو تهیه کرده، اسم فایل، تاریخ و زمان چاپ تو تمام صفحه‌ها باشه. تو فایل‌ها هم باید متادیتای کافی وجود داشته باشه. سیاست خوبی هم برای مدیریت فایل‌ها باشه. مثلا اگه گزارشی رو چاپ کردین تا کسی، حتی از همکارانتون، اون رو کنترل کنه و بعد اصلاحاتی در اون وارد کردین، بلافاصله اون رو با نام جدیدی ذخیره کنین تا فایل قبلی تو جای خودش باقی بمونه (خوشبختانه هارد ارزون‌تر از اونی شده که بخواد معیار قرار بگیره). بهتره انتهای نام هر فایل دو شماره باشه، اولی نسخه فایل و دومی زیرنسخه اون. شماره دوم اونیه که مثل نقل و نبات قراره بره بالا، و اولی اونیه که برای تغییرات اصلی که معمولا همراه با ارائه هست اضافه می‌شه.
احتمالا می‌دونین که پراجکت قابلیتی برای تحلیل پرت داشت. با کمک اون می‌تونستین مدت زمان‌ها رو سه‌نقطه‌ای وارد کنین (مدت زمان خوشبینانه، محتمل و بدبینانه) و بعد دستوری رو اجرا می‌کردین تا مدت زمان اصلی فعالیت با ترکیب دلخواهی از اون سه مدت زمان به دست بیاد. حالت پیش‌فرض میانگینی وزنی از اون سه‌تا بود که وزن مدت محتمل بیشتر بود. علاوه بر اون دو حالت کاملا بدبینانه و کاملا خوشبینانه هم بود.
این تحلیل خیلی ابتداییه و محصول چندانی نداره. می‌شه با داده سه‌نقطه‌ای تحلیل‌های خیلی کامل‌تری تو پرت‌مستر انجام داد. پرت‌مستر می‌تونه با محاسبه مونت‌کارلو ترکیب‌های آماری مقادیر رو محاسبه کنه و با ترکیب اون‌ها توزیع واقعی مدت زمان خلاصه‌فعالیت‌ها و پروژه رو محاسبه کنه. علاوه بر اون‌ها، شناوری‌ها و بحرانی بودن‌ها و خیلی فاکتورهای دیگه رو هم آماری مشخص می‌کنه. ولی هیچکدوم از این خروجی‌ها تو تحلیل پرت پراجکت وجود ندارن.
به هر حال، نکته‌ای که می‌خواستم بگم اینه که الان متوجه شدم این قابلیت از پراجکت 2010 حذف شده! این حذف شدن تو سایت مایکروسافت هم تایید شده، ولی هیچ توضیحی دربارش نیست.
هزار روز شد که این سایت فعالیت می‌کنه! زود می‌گذره…
الان که فکر می‌کنم درست یادم نمیاد که سایت رو دقیقا با چه هدفی ساختم، ولی الان که بهش نگاه می‌بینم که عمده‌ترین کارکردی که داشته، این بوده که حدودا 80 هزار نفری که اطلاعاتی رو تو حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه جستجو می‌کردن پذیرفته و امیدوارم که حداقل عده‌ای از اون‌ها مطلبی رو پیدا کرده باشن که دنبالش بودن. تو این مدت حدودا سه هزار ایمیل گرفتم که از من سوال‌هایی پرسیده بودن، و اون‌ها رو با خوشحالی جواب دادم، و باز هم امیدوارم که به بعضی‌هاشون کمکی شده باشه. صادقانه بگم که خودم تقریبا تو هیچکدوم از زمینه‌هایی که کار کردم کسی رو نداشتم که بتونم به این شکل ازش سوال‌هام رو بپرسم، و خوشم میاد از این‌که چنین امکانی رو برای کسای دیگه فراهم کنم.
به هر حال، این رو نوشتم که بگم از داشتن این سایت و ارتباطی که با شما همکاران و هم‌رشته‌هام دارم، خوشحالم.
ترجمه کتاب پم‌باک بعد از 106 روز کار، تموم شد. احتمالا یک هفته طول می‌کشه که مرورش کنم و بعد از اون تحویلش میدم به ناشر. تجربه خوبی بود و از نتیجه کارم راضی هستم.
متن پم‌باک روان نیست و خواننده رو دچار مشکل می‌کنه. خیلی جاها مجبور شدم که برای بهتر فهمیدنِ متن به بقیه استانداردهای PMI مراجعه کنم و گاهی به مراجع دیگه هم مراجعه کردم. سعی کردم متن کتاب فارسی خیلی روان و قابل‌فهم باشه، و به این خاطر تعهدم رو به متن اصلی کم کردم و معیار رو انتقال مفاهیم قرار دادم. خیلی جاها جمله‌ها و حتی پاراگراف‌هایی رو کم و زیاد کردم و زیرنویس‌هایی هم اضافه کردم. می‌تونم ادعا کنم که این ترجمه بیشتر از هر ترجمه دیگه‌ای می‌تونه پم‌باک رو با تمام جزئیاتش به خواننده بشناسونه. یه نکته دیگه که رعایت کردم، این بود که معادل انگلیسی تمام واژه‌ها و اصطلاحات تخصصی رو تو زیرنویس‌ها آوردم تا کسایی که می‌خوان در آینده تو آزمون PMP شرکت کنن راحت‌تر باشن. خوب، این هم از پم‌باک. قبلا برنامه‌م این بود که بعد از پم‌باک برم سراغ ترجمه کتاب راهنمای آزمون PMP ریتا، ولی الان می‌خوام اون رو کمی به تاخیر بندازم و قبلش به پراجکت 2010 ادای دین کنم.
تا حالا خیلی از همکاران به من ایمیل دادن و با من در مورد بعضی مسایلی که تو حوزه برنامه‌ریزی با مدیران مجموعه‌هاشون دارن صحبت کردن. این وسط یه مسئله خیلی مهم وجود داره که می‌خوام اینجا هم بنویسم. برنامه زمان‌بندی یه مدل پیچیده از پروژه‌س، که فهمیدنش، تعبیر کردنش و استخراج اطلاعات صحیح از اون، نیاز به تخصص داره. اگه این برنامه منتشر بشه و در اختیار مدیران و سرپرستان و کارشناسان قرار بگیره، شک ندارم که اشتباهات زیادی به وجود میاد. تو جاهایی که کار کردم همیشه سعی کردم این رو جا بندازم که برنامه دست هیچ‌کس نمی‌ره، به جز کارشناسای واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه! البته استثنا زمانیه که قراره برنامه تایید و تصویب بشه. بقیه اعضای تیم پروژه فقط باید با گزارش‌های کنترل پروژه سر و کار داشته باشن. واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باید گزارش‌های مناسبی تهیه کنه که پیچیده نباشه، سوتفاهم ایجاد نکنه و نیازها رو پاسخگویی کنه. اگه زمانی کسی، جایی و به علتی نیاز به اطلاعات دیگه‌ای داشت، باید اعلام کنه تا به صورت گزارشی دیگه ارائه بشه یا به گزارش اصلی اضافه بشه. و یه نکته. حجم اطلاعات هر گزارشی حد مناسبی داره، که بیشترین درک رو برای مخاطبش به وجود میاره (این حد بستگی به نوع مخاطب داره). اگه اطلاعات کمتر یا بیشتر (بله، بیشتر) از اون حد باشه، کارکرد گزارش افت می‌کنه. مسئله مهم اینه که حد مناسب معمولا خیلی …
تا حالا عده به نسبت زیادی در مورد کاربرد منطق فازی تو مدیریت پروژه باهام مشورت کردن؛ ظاهرا پروژه‌های دانشجویی زیادی تو این حوزه تعریف شده.
من تخصص فوق‌لیسانسم فلسفه منطق و به طور خاص‌تر منطق‌های چندارزشی و فازی بوده (فوق لیسانس من فلسفه علمه). البته یه تفاوت بزرگ بین من و بقیه کسایی که در این مورد کار کردن و پایان‌نامه نوشتن وجود داره؛ من تقریبا می‌شه گفت با منطق فازی مخالفم.
تو پایان‌نامم یه سری دلایل شهودی و اثباتی منطقی آوردم و نشون دادم که منطق‌های چندارزشی و فازی با منطبق دو ارزشی معادل می‌شن. اشتباهی که وجود داره اینه که بعضی‌ها فکر می‌کنن منطق فازی می‌تونه کارهایی انجام بده که منطق دو ارزشی نمی‌تونه انجام بده یا به اون خوبی انجام نمی‌ده. این طرز فکر اکیدا غلطه. شاهدش هم اینه که تمام برنامه‌های فازی دارن تو کامپیوترهای باینری اجرا می‌شن، یعنی اون کاری که قراره منطق فازی انجام بده عملا تبدیل می‌شه به منطق دو ارزشی کلاسیک و به اون ترتیب انجام می‌شه.
منظور من اینه که منطق فازی به درد نمی‌خوره؟
نه کاملا؛ یه ابزاره، برای کسی که می‌خواد مدل‌سازی کنه. اگه راحت‌تر باشه، از اون استفاده کنه بهتره. من خودم ترجیح میدم منطق‌ام هسته کوچکی داشته باشه و برای همین هم منطق دو ارزشی رو ترجیح میدم. البته یه تئوری دیگه هم دارم و اون اینه که منطق دو ارزشی کاملا برعکسِ تبلیغاتی که می‌شه، خیلی به …
مهم‌ترین نکته تو مدیریت پروژه اینه که چطوری منابعِ محدودِ پروژه رو به فعالیت‌های مختلف اختصاص بدیم. راهی که اکثر مدیران در پیش می‌گیرن، چندفعالیته کردن منابعه (multi-tasking) که تقریبا معادل می‌شه با fast tracking. آدما تو کارهای شخصیشون هم همین کار رو می‌کنن. چون باید پنج‌تا کار مختلف رو انجام بدن، یه کم از اولی انجام می‌دن، بعد ولش می‌کنن و میرن یه کم رو دومی کار می‌کنن، بعد برمیگردن سر اولی، میرن سراغ پنجمی، …
درست و غلطش رو نمی‌دونم، ولی بچه که بودم تو مجله دانشمند خونده بودم که درصد به نسبت بالایی از سوخت هواپیما صرف بلند شدنش از زمین می‌شه.
شروع کردن کار منبع زیاد مصرف می‌کنه. وقتی فعالیتی رو دایما متوقف می‌کنیم و دوباره شروع می‌کنیم، برای هر بار شروعش ضرر می‌کنیم. پس چرا وقتی می‌تونیم کاری رو تموم کنیم و بعد بریم سراغ کار بعدی، اون‌ها رو با هم مخلوط کنیم؟ سردرگمی و تنش و اشتباه‌کاری رو هم به دلایل اضافه کنین.
چیزایی که گفتم هم به کارهای پروژه مربوط می‌شه و هم به کارهای شخصی. خودم از وقتی یادمه این مسئله رو تو کارهای شخصیم رعایت کردم. کوانتوم زمان برای من نصف روزه (صبح تا موقع ناهار و بعد از ناهار تا عصر)؛ هر کاری رو که شروع می‌کنم اگه تموم نشده باشه تو کمتر از یه نصف روز نمی‌ذارمش کنار.
روش مدیریت زنجیره بحرانی خیلی خوب روی این مسئله تاکید می‌کنه. عملا دشمن multi-tasking …
توصیه اینه که تعداد فعالیت‌های برنامه رو الکی زیاد نکنین و تاجایی که به برنامه‌ریزی (تعیین روابط) و کنترل (تعیین پیشرفت‌ها) صدمه نمی‌زنه، اون رو کم کنین.
واقعیت اینه که اگه برنامه‌تون رو کسی ارزیابی می‌کنه که کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه نیست، کم بودن تعداد فعالیت‌ها رو به ضعیف بودن برنامه تعبیر می‌کنه.
نتیجه اینه که تو تنظیم ساختار شکست کار و تعداد فعالیت‌ها باید به فرهنگ سازمانی هم توجه کنین؛ باید بدونین جایی که برنامتون رو ارزیابی می‌کنه از چه کارشناسایی استفاده می‌کنه و در چه سطحی هستن؛ اگه مهارتشون تو این حوزه به اندازه کافی بالا نبود، خودتون رو مجاز بدونین که تعداد فعالیت‌هاتون رو الکی زیاد کنین!
یه بار رو همین حساب برنامه‌ای که در حالت مناسبش حدود 500 فعالیت می‌شد رو با 17000 فعالیت تحویل دادم! و باورتون نمی‌شد که ارزیابان گرامی تا چه حد خوشحال شده بودن که شرکت ما تا این اندازه به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه اهمیت می‌ده. ولی اگه جایی برای من اون برنامه 17000 آیتمی رو برای کنترل بفرسته، بر می‌گردونمش و می‌گم تعداد فعالیت‌ها رو تا حد مناسبی کم کنن.
آموزش و پرورش تصمیم گرفته که کار تهیه کتاب‌های درسیش رو برون‌سپاری کنه. این کار رو از چند وقت پیش شروع کردن و اگه وبلاگم رو دنبال کرده باشین تا حدی ازش اطلاع دارین.
من کارم رو با کتاب مبانی رایانه شروع کردم که برای فنی و حرفه‌ای بود. این کتاب هنوز تکلیفش مشخص نیست که تایید شده یا رد شده. بعد از اون یه کتاب درباره اکسل یا به قول خودشون صفحه گسترده نوشتم که تایید شد و چاپ شد و الان دست دانش‌آموزاس. کتاب دوم برای کار دانش بود.
چند وقت پیش چنتا مراسم گرفتن و از مولف‌های کتاب‌های درسی تقدیر کردن؛ حسابی هم خجالت دادن آدمو. این تصویر تقدیرنامه‌هاس:
یه عنصر مهم که باید تو گزارش‌ها ارائه کنیم، مقدار تاخیر پروژه و اجزای اصلی اونه. بهتره تاخیر رو بر حسب روز بگیم.
اگه برنامه جبرانی تصویب شده باشه، عملا تاخیرها در زمان تصویب برنامه جبرانی صفر می‌شن. به همین خاطر بهتره که همیشه مشخص کنیم که تاخیرهای گزارش شده از چه تاریخی به بعد هستن. مثلا بگیم که در مدت 85 روز، 14 روز تاخیر به وجود اومده، و حتی می‌تونیم بگیم که این مقدار معادل چند درصد اون زمانه، ولی اگه این کار رو بکنیم مقدار اطلاعاتِ گزارش زیاد می‌شن و این هم خودش نکته منفی‌ایه.
برای هر گزارش باید یه برگ راهنما هم تهیه کنین و اون رو در ابتدای انتشار مجموعه گزارش‌ها ارائه کنین. نیازی نیست که راهنما رو داخل خود گزارش بذارین یا هر دفعه ارائه کنین، فقط کاری کنین که مطمئن باشین همه بهش دسترسی دارن.
باید مفهوم و عملکرد تمام عناصر گزارش رو هم تو راهنما مشخص کنین. در مورد تاخیر می‌تونین همچنین چیزی بنویسین:
تاخیر: اگر ادامه کار با سرعتی معادلِ سرعت برنامه‌ریزی پیش برود (و نه سرعت کنونی)، پایان پروژه به اندازه‌ای که در کادر تاخیر مشخص شده است دیرتر از تاریخ برنامه‌ریزی شده پایان خواهد یافت.
خیلی‌ها فکر می‌کنن که تاخیر به این معنیه که اگه پیمانکار با روند کنونی کارش رو ادامه بده به اون اندازه دیرتر تموم می‌کنه، که خیلی اشتباهه.
یکی از بزرگ‌ترین محصول‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، ارائه گزارش‌های وضعیت یا به عبارت دیگه گزارش‌های پیشرفته. این گزارش‌ها باید به بهترین شکلِ ممکن وضعیت پروژه رو نشون بدن تا انواع مدیران بتونن بر اساس این اطلاعات پروژه رو راهبری و مدیریت کنن.
تو یه سری مطلب که با این پست شروع شده، درباره عناصر مفیدی که می‌تونن تو گزارش‌هامون باشن صحبت کنم.
قبل از هر چیز هم باید توضیح بدم که وقتی درباره گزارش پیشرفت صحبت می‌کنم، به هیچ وجه یه گزارش 20 تا 50 صفحه به سبک رایج در نظرم نیست. گزارش پیشرفت از نظر من یک صفحه A4 هست، که معمولا سعی می‌کنم یک رو باشه و گاهی که مجبور باشم از دو طرفش استفاده می‌کنم. دلیلم هم اینه که هرچی گزارش خلاصه‌تر باشه، تاثیرگذاری بیشتری خواهد داشت. البته شکی نیست که از مطالبی که گفته می‌شه می‌تونیم برای اون گزارش‌های گنده هم استفاده کنیم.
خوب، تو این مطلب اول می‌خوام درباره یه چیز خیلی ساده صحبت کنم: تعداد روزهای باقی مونده.
داده ساده‌ایه، ولی خیلی دیدِ خوبی می‌ده. تو هر گزارشی باید مشخص کنیم که چقدر تا پایان برنامه‌ریزی شده پروژه وقت داریم. اگه بلوک‌ها یا فاز‌ها یا ناحیه‌های مختلفی داریم که جداگانه تو گزارش میان و نمی‌تونن از شناوری کل استفاده کنن و حتما باید در تاریخ‌های دیگه‌ای تموم بشن، باید مدت زمان باقیمونده اون‌ها رو هم گزارش کنیم.
