فیلدهای زیادی برای ثبت مقادیر واقعی در پراجکت وجود داره. خیلی از این فیلدها هم با هم ارتباط دارن و نمی‌شه به همه اون‌ها مقدار داد. باید تعدادی از اون‌ها رو انتخاب کرد و کار رو با همون‌ها پیش برد. می‌تونیم به این انتخاب متود ثبت مقادیر بگیم.
هر کس باید با توجه به پروژه و شرایط محیطی اون متود مناسبی رو انتخاب کنه. قبل از هر چیز باید بدونین که تمام فیلدهایی که مقادیر واقعی رو ثبت می‌کنن به سه گروه زمانی، کاری و هزینه‌ای تقسیم می‌شن:
فیلدهای زمانی، شامل:
Actual Start
Actual Finish
Actual Duration
Remaining Duration
Complete % (ساده و زمان‌مند)
فیلدهای کاری، شامل:
Actual Work (ساده و زمان‌مند)
Actual Overtime Work (ساده و زمان‌مند)
Remaining Work
Remaining Overtime Work
Work Complete %
فیلدهای هزینه، شامل:
Actual Cost (ساده و زمان‌مند)
Actual Overtime Cost
Remaining Cost
Remaining Overtime Cost
و حالا نکته مهمی که وجود داره اینه که ارتباطِ بین این سه گروه رو بدونین. ارتباط بین این سه گروه رو تو شکل زیر ترسیم کردم:
ارتباط بین زمان و کار دو طرفه‌س، ولی می‌شه اون رابطه رو با تنظیم A قطع کرد. این تنظیم گزینه Updaing task status updates resource status هست که تو کادر محاوره Options، زبانه Calculation قرار داره. البته متن این گزینه طوریه که آدم فکر می‌کنه ارتباط یک طرفه‌س، ولی این …
شما هم از اون گروهی هستین که نمودارهای دایره‌ای زیاد استفاده می‌کنن؟ متاسفم، ولی نمودارهای دایره‌ای معمولا انتخاب خوبی نیستن.
به این نمودار توجه کنین:
نظرتون درباره نمودار چیه؟ به نظرتون به اندازه کافی خوانا هست؟
البته می‌شه به اندازه کافی تو اون دقت کرد و مثلا متوجه شد که چه حدود نسبت‌هایی برقراره، ولی مگه قرار نیست نمودار کار رو راحت‌تر کنه؟
شاید به این فکر کنین که ممکنه این قالب‌بندی بهتر باشه:
الان هم عنوان و هم مقدار قطاع‌ها نوشته شده، در نتیجه لازم نیست که دایما رنگ‌ها رو با راهنما انطباق بدیم. ولی زیاد از حد شلوغ شد.
نموداری که اکثر مواقع نتیجه خوبی می‌ده، نمودار میله‌ایه:
حالا این دوتا نمودار رو با هم مقایسه کنین و ببینین که چقدر خواناییشون با هم فرق می‌کنه.
نمودارهای دایره‌ای دو مشکل کلی دارن:
وقتی بیشتر از سه قطاع داشته باشن، نمی‌تونن نسبت‌ها رو خوب نشون بدن.
معمولا نسبت اطلاعاتی که ارائه می‌کنن به فضایی که اشغال می‌کنن پایینه.
من خودم گاهی برای مقایسه دو یا سه مقدار از نمودارهای دایره‌ای استفاده می‌کنم (یا شاید بهتر باشه بگم می‌کردم). مثلا همچین چیزی:
از این‌ها به تعداد زیاد استفاده می‌کردم و بعدا تو صفحه راهنما توضیح می‌دادم که سبز پیشرفت واقعیه، قرمز مقدار باقیمانده پیشرفت برنامه‌ریزی شده‌س (یعنی سبز و قرمز با هم می‌شن کل پیشرفت برنامه‌ریزی شده و در شرایط مناسب …
همیشه می‌گیم شناوری کل مدت زمانیه که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفته تاریخ پایان پروژه رو به تاخیر نمیندازه. این تعریف خیلی قدیمیه و باید تعریف کامل‌تری به جاش به کار ببریم.
چیزی که تو تعیین شناوری موثره صرفا تاریخ پایان پروژه نیست؛ تاریخ‌های مهم پروژه‌س. شناوری مدت زمانیه که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفته، هیچکدوم از تاریخ‌های مهم پروژه به تاخیر نمی‌افتن.
تاریخ‌های مهم این‌ها هستن:
تاریخ پایان پروژه
تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن (توضیح 1)
فرجه‌ها
تاریخ قیدهایی که انعطاف‌پذیر نیستن
توضیح 1: وقتی تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن در تعیین شناوری‌ها مبنا قرار می‌گیره که گزینه Calculate Multiple Critical Tasks رو تو Tools| Options| Calculation فعال کرده باشین.
حالا ماجرا رو با هم مرور می‌کنیم. برنامه شکل زیر رو ببینین:
تو این برنامه سه گروه فعالیت تعریف کردم. هر گروه دو فعالیت داره که با هم لینک هستن. می‌شد مسئله رو روی فعالیت‌های تکی هم نشون داد، ولی من گروه‌های دوتایی استفاده کردم تا سرایت کردن شناوری‌ها رو به عقب هم نشون بدم. برای هرکدوم از این سه گروه نقشه‌هایی کشیدم.
گروه اول طولانی‌ترین مدت زمان‌ها رو دارن و به همین خاطر بحرانی شدن. فعالیت‌های بحرانی تو این نما با رنگ قرمز دیده می‌شن. شناوری کل فعالیت‌ها هم با خط‌های سبز رنگ باریک نشون داده …
هر جلسه‌ای که رسمی باشه صورت جلسه‌ای لازم داره. صورت جلسه مسایلی که تو جلسه بررسی شده و نتایج و تصمیم‌گیری‌ها رو نشون می‌ده. اعتبار صورت‌جلسه به اندازه اعتبار افرادیه که اون رو امضا کردن. اگه به عنوان مثال مدیر پروژه تشکیلاتی صورت جلسه‌ای رو امضا کنه، تمام مواردی که تو اون صورت جلسه اومدن و در حد اختیارات اون بودن، مصوب و قانونی خواهند بود. ولی اگه مثلا یکی از کارشناسای شرکتی اون رو امضا کنه و در اون صورت جلسه تصمیم‌های مهمی گرفته شده باشه، چون تصمیم‌ها در حد اختیارات اون نبودن، قانونی به شمار نمیان. به همین خاطر کسی که جلسه رو مدیریت می‌کنه باید مراقب باشه که مسایلی که در جلسه مطرح می‌شن در حد اختیارات افراد باشن، و اگه قراره مسایل مهمی مطرح بشن از افراد مناسبی که اختیارات کافی داشته باشن دعوت کنه که در جلسه حاضر بشن.
تو این متن درباره جلسه‌های دوره‌ای صحبت می‌کنم. جلسه‌هایی که موردی برگزار می‌شن کمی تفاوت دارن.
یه صورت جلسه باید این قسمت‌ها رو داشته باشه:
مشخصات: تو این قسمت باید حداقل موضوع جلسه، تاریخ، شماره سریال صورت جلسه، ساعت شروع، ساعت پایان و نام شرکت کنندگان رو مشخص کرد.
مقرر شده در جلسه قبل: این قسمت رو باید از “موارد مقرر در این جلسه” صورت جلسه قبل کپی کرد. توضیحات رو در ادامه می‌گم.
تصمیم‌ها و مسایل بررسی شده: هر مسئله مهمی که تو جلسه بررسی می‌شه، چه به نتیجه‌ای برسه …
بیشترین سوالی که تا حالا از من شده، اینه که چطوری می‌شه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه رو یاد گرفت و وارد این کار شد. زودتر از این‌ها می‌بایست چنین راهنمایی رو بنویسم، ولی چون می‌خواستم مطلب کامل و به‌دردخوری بنویسم تا الان طول کشیده.
خود من اتفاقی وارد این کار شدم. قبل از این‌که به فکر کار بیفتم، یعنی یک هفته بعد از این‌که دانشجوی لیسانس شدم، موقعیت کاری پیش اومد تو یه واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه؛ یعنی واحدی که هیچی ازش نمی‌دونستم. حاضر بودن من رو استخدام کنن، چون تو کار با کامپیوتر سریع و مسلط بودم. اینطوری شد که تو یه هفته هرچی کتاب تو این زمینه دستم اومد خوندم و رفتم شروع به کار کردم: فرودگاه بین‌المللی امام.
تو حدود دو سالی که اونجا کار کردم خیلی چیزها یاد گرفتم، در حدی که دیگه می‌تونستم خودم این کار رو ادامه بدم. با این حال هدفم این نبود که شغل آیندم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باشه. کمی که گذشت، مطمئن شدم یکی از بهترین کارهایی که می‌تونم انجام بدم و علاوه بر این‌که توش موفق باشم راضی‌م بکنه، همینه. اینطوری شد که این کار رو تو همه این سال‌ها ادامه دادم و الان هم خیلی راضی‌ام. تو این مدت خیلی چیزها یاد گرفتم و از وضعیتم راضی‌ام، ولی بدون تعارف، شدیدا اعتقاد دارم که خیلی چیزهای دیگه رو هم باید یاد بگیرم.
خوب، بریم سر اصل مطلب. اگه تصمیم گرفتین که تو حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه …
نرم‌افزارهای خوب همیشه میانبرهای صفحه کلیدی فراوانی برای دستورهای پرکاربردشون دارن. استفاده از این میانبرها سرعت کار رو خیلی زیاد می‌کنه. خود من انقدر به میانبرها عادت دارم که اگه لازم باشه به جای اون‌ها دستور رو با ماوس توی منوها اجرا کنم باید کلی توی منوها دنبال دستور بگردم.
یه میانبر خوب، که البته متاسفانه محدود به پراجکت 2007 می‌شه و تو 2010 معادلی براش پیدا نکردم، میانبریه که تعداد سطوحِ نمایش داده شده را تعیین می‌کنه. منظورم همون دستورهاییه که از تو منوی Show تو نوارابزار انتخاب می‌کنیم.
میانبر اینه که کلید Alt رو نگه دارین، بعد از اون S و عددِ سطحی که در نظر دارین رو بزنین و در آخر Alt رو رها کنین. اگه مثلا می‌خواین برنامه تا دو سطح باز باشه، Alt رو نگه دارین و S و بعد از اون 2 رو بزنین و Alt رو رها کنین.
اگه می‌خواین میانبرهای مشابه رو پیدا کنین، توجه کنین که زیر کدوم حرف هر دستور خط کشیده شده. اون حرف میانبر آلتیِ اون دستوره.
یه میانبر مشابه، اینه که Alt و نگه دارین و دو بار P رو بزنین. با این کار Project Information باز می‌شه. من چون زیاد Status Date رو عوض می‌کنم عادت دارم که دایما از این میانبر استفاده کنم.
تا صحبت از میانبره، میانبر مورد علاقه‌م رو هم بگم: F3
این میانبر فیلترها رو برمی‌داره. هروقت یه برنامه‌ای می‌رسه دستم که باید کنترلش کنم، بلافاصله بعد از باز کردنش …
پراجکت 2010 یه قابلیت جالب به اسم Team Planner داره که فقط یه دلیل داره زودتر از اینا دربارش ننوشتم: فکر می‌کردم قبلا نوشتم!
جدول سمت چپ این نما مثل Resource Usage هست، یعنی منابع رو نشون می‌ده و تخصیص‌ها زیرمجموعه‌شونه. سمت راست یه نمودار زمان‌منده که هرکدوم از تخصیص‌ها مثل یه فعالیت توش نمایش داده شدن.
علاوه بر این‌که می‌تونین توزیع تخصیص‌ها رو خیلی خوب ببینین، می‌تونین اون‌ها رو دستی تسطیح هم بکنین! خیلی راحت می‌تونین روی تخصیص کلیک کنید و اون رو جابجا کنین و در این حالت تخصیص، و به تناسب اون فعالیت، جابجا می‌شه.
تو این شکل یکی از تخصیص‌ها رو کشیدم بردم تو یه زمان دیرتر.
هروقت هم منبعی اضافه تخصیص داشته باشه، نوارهای قرمز باریکی بالا و پایین اون زمان‌ها نشون داده می‌شه.
وقتی پراجکت 2010 رو نصب کنین، اولین نکته‌ای که نظرتون رو جلب می‌کنه تایم‌لاینیه که بالای صفحه‌س. نمای پیش‌فرض پراجکت 2010 نمای گانت+تایم‌لاین هست.
ماجرای ناراحت‌کننده اینه که این نما، یه نمای دوتاییه، یعنی بالاش تایم‌لاینه و پایینش گانت؛ در نتیجه نمی‌تونین پایین صفحه فرم اضافه کنین، چون این کار رو زمانی می‌کردیم که نمای بالا گانت بود و پایینیش فرم، و نما هم سه‌تایی نمی‌شه!
حالا راه حلی که داره اینه که نمای گانت+فرم رو باز کنین، بعد یه پنجره جدید برای پروژه باز کنین، پنجره‌ها رو بذارین کنار هم و … همین دیگه، شد یه نمای سه‌تایی که هم تایم‌لاین داره و هم فرم.
یه قابلیت جالب تو پراجکت 2010 هست که بهش می‌گن Smart Copy & Paste…
ماجرا اینه که پراجکت 2010 انواع ساختارهای سلسله مراتبی رو می‌تونه تشخیص بده. مثلا فرض کنین یه همچین چیزی تو ورد داشته باشین:
این یه مجموعه بولته که سلسله مراتب داره. حالا کلش رو انتخاب می‌کنیم، می‌ریم تو پراجکت 2010، یکی از سلول‌های Name رو انتخاب می‌کنیم و بدون این‌که زحمت خاصی بکشیم پیست می‌کنیم. نتیجه می‌شه این:
یعنی خیلی راحت سلسله مراتب رو ترتیب می‌کنه به ساختار شکست کار. خیلی راحت می‌تونین منابع اطلاعاتی‌ای که تو نرم‌افزارهای دیگه‌ای تهیه شده رو به پراجکت منتقل کنین.
حالا عکس این کار رو هم می‌شه کرد. مثلا می‌شه همون‌ها رو کپی کنیم و ببریم تو اکسل پیست کنیم؛ نتیجه می‌شه این:
من همیشه برای این‌که همچین کاری کنم، علاوه بر اسم‌ها، فیلدهای Ouline Level و Summary رو هم کپی می‌کردم و همچین لیستی را با فرمول و قالب‌بندی خودکار می‌ساختم. حالا از این به بعد دیگه کارم راحت می‌شه.
من همیشه چیزی رو به دوستان و همکاران توصیه کردم، چیزی که بهش می‌گم قاعده ردیابی:
باید گزارش‌ها طوری تنظیم بشن که اگه یک برگشون جدا بشه و جایی تو دنیا پیدا بشه، امکان ردیابی اون و رسیدن به فایل و مشخصات وجود داشته باشه.
این یعنی این‌که مشخصات پروژه، شرکتی که گزارش رو تهیه کرده، اسم فایل، تاریخ و زمان چاپ تو تمام صفحه‌ها باشه. تو فایل‌ها هم باید متادیتای کافی وجود داشته باشه. سیاست خوبی هم برای مدیریت فایل‌ها باشه. مثلا اگه گزارشی رو چاپ کردین تا کسی، حتی از همکارانتون، اون رو کنترل کنه و بعد اصلاحاتی در اون وارد کردین، بلافاصله اون رو با نام جدیدی ذخیره کنین تا فایل قبلی تو جای خودش باقی بمونه (خوشبختانه هارد ارزون‌تر از اونی شده که بخواد معیار قرار بگیره). بهتره انتهای نام هر فایل دو شماره باشه، اولی نسخه فایل و دومی زیرنسخه اون. شماره دوم اونیه که مثل نقل و نبات قراره بره بالا، و اولی اونیه که برای تغییرات اصلی که معمولا همراه با ارائه هست اضافه می‌شه.
احتمالا می‌دونین که پراجکت قابلیتی برای تحلیل پرت داشت. با کمک اون می‌تونستین مدت زمان‌ها رو سه‌نقطه‌ای وارد کنین (مدت زمان خوشبینانه، محتمل و بدبینانه) و بعد دستوری رو اجرا می‌کردین تا مدت زمان اصلی فعالیت با ترکیب دلخواهی از اون سه مدت زمان به دست بیاد. حالت پیش‌فرض میانگینی وزنی از اون سه‌تا بود که وزن مدت محتمل بیشتر بود. علاوه بر اون دو حالت کاملا بدبینانه و کاملا خوشبینانه هم بود.
این تحلیل خیلی ابتداییه و محصول چندانی نداره. می‌شه با داده سه‌نقطه‌ای تحلیل‌های خیلی کامل‌تری تو پرت‌مستر انجام داد. پرت‌مستر می‌تونه با محاسبه مونت‌کارلو ترکیب‌های آماری مقادیر رو محاسبه کنه و با ترکیب اون‌ها توزیع واقعی مدت زمان خلاصه‌فعالیت‌ها و پروژه رو محاسبه کنه. علاوه بر اون‌ها، شناوری‌ها و بحرانی بودن‌ها و خیلی فاکتورهای دیگه رو هم آماری مشخص می‌کنه. ولی هیچکدوم از این خروجی‌ها تو تحلیل پرت پراجکت وجود ندارن.
به هر حال، نکته‌ای که می‌خواستم بگم اینه که الان متوجه شدم این قابلیت از پراجکت 2010 حذف شده! این حذف شدن تو سایت مایکروسافت هم تایید شده، ولی هیچ توضیحی دربارش نیست.
هزار روز شد که این سایت فعالیت می‌کنه! زود می‌گذره…
الان که فکر می‌کنم درست یادم نمیاد که سایت رو دقیقا با چه هدفی ساختم، ولی الان که بهش نگاه می‌بینم که عمده‌ترین کارکردی که داشته، این بوده که حدودا 80 هزار نفری که اطلاعاتی رو تو حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه جستجو می‌کردن پذیرفته و امیدوارم که حداقل عده‌ای از اون‌ها مطلبی رو پیدا کرده باشن که دنبالش بودن. تو این مدت حدودا سه هزار ایمیل گرفتم که از من سوال‌هایی پرسیده بودن، و اون‌ها رو با خوشحالی جواب دادم، و باز هم امیدوارم که به بعضی‌هاشون کمکی شده باشه. صادقانه بگم که خودم تقریبا تو هیچکدوم از زمینه‌هایی که کار کردم کسی رو نداشتم که بتونم به این شکل ازش سوال‌هام رو بپرسم، و خوشم میاد از این‌که چنین امکانی رو برای کسای دیگه فراهم کنم.
به هر حال، این رو نوشتم که بگم از داشتن این سایت و ارتباطی که با شما همکاران و هم‌رشته‌هام دارم، خوشحالم.
ترجمه کتاب پم‌باک بعد از 106 روز کار، تموم شد. احتمالا یک هفته طول می‌کشه که مرورش کنم و بعد از اون تحویلش میدم به ناشر. تجربه خوبی بود و از نتیجه کارم راضی هستم.
متن پم‌باک روان نیست و خواننده رو دچار مشکل می‌کنه. خیلی جاها مجبور شدم که برای بهتر فهمیدنِ متن به بقیه استانداردهای PMI مراجعه کنم و گاهی به مراجع دیگه هم مراجعه کردم. سعی کردم متن کتاب فارسی خیلی روان و قابل‌فهم باشه، و به این خاطر تعهدم رو به متن اصلی کم کردم و معیار رو انتقال مفاهیم قرار دادم. خیلی جاها جمله‌ها و حتی پاراگراف‌هایی رو کم و زیاد کردم و زیرنویس‌هایی هم اضافه کردم. می‌تونم ادعا کنم که این ترجمه بیشتر از هر ترجمه دیگه‌ای می‌تونه پم‌باک رو با تمام جزئیاتش به خواننده بشناسونه. یه نکته دیگه که رعایت کردم، این بود که معادل انگلیسی تمام واژه‌ها و اصطلاحات تخصصی رو تو زیرنویس‌ها آوردم تا کسایی که می‌خوان در آینده تو آزمون PMP شرکت کنن راحت‌تر باشن. خوب، این هم از پم‌باک. قبلا برنامه‌م این بود که بعد از پم‌باک برم سراغ ترجمه کتاب راهنمای آزمون PMP ریتا، ولی الان می‌خوام اون رو کمی به تاخیر بندازم و قبلش به پراجکت 2010 ادای دین کنم.
تا حالا خیلی از همکاران به من ایمیل دادن و با من در مورد بعضی مسایلی که تو حوزه برنامه‌ریزی با مدیران مجموعه‌هاشون دارن صحبت کردن. این وسط یه مسئله خیلی مهم وجود داره که می‌خوام اینجا هم بنویسم. برنامه زمان‌بندی یه مدل پیچیده از پروژه‌س، که فهمیدنش، تعبیر کردنش و استخراج اطلاعات صحیح از اون، نیاز به تخصص داره. اگه این برنامه منتشر بشه و در اختیار مدیران و سرپرستان و کارشناسان قرار بگیره، شک ندارم که اشتباهات زیادی به وجود میاد. تو جاهایی که کار کردم همیشه سعی کردم این رو جا بندازم که برنامه دست هیچ‌کس نمی‌ره، به جز کارشناسای واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه! البته استثنا زمانیه که قراره برنامه تایید و تصویب بشه. بقیه اعضای تیم پروژه فقط باید با گزارش‌های کنترل پروژه سر و کار داشته باشن. واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باید گزارش‌های مناسبی تهیه کنه که پیچیده نباشه، سوتفاهم ایجاد نکنه و نیازها رو پاسخگویی کنه. اگه زمانی کسی، جایی و به علتی نیاز به اطلاعات دیگه‌ای داشت، باید اعلام کنه تا به صورت گزارشی دیگه ارائه بشه یا به گزارش اصلی اضافه بشه. و یه نکته. حجم اطلاعات هر گزارشی حد مناسبی داره، که بیشترین درک رو برای مخاطبش به وجود میاره (این حد بستگی به نوع مخاطب داره). اگه اطلاعات کمتر یا بیشتر (بله، بیشتر) از اون حد باشه، کارکرد گزارش افت می‌کنه. مسئله مهم اینه که حد مناسب معمولا خیلی …
تا حالا عده به نسبت زیادی در مورد کاربرد منطق فازی تو مدیریت پروژه باهام مشورت کردن؛ ظاهرا پروژه‌های دانشجویی زیادی تو این حوزه تعریف شده.
من تخصص فوق‌لیسانسم فلسفه منطق و به طور خاص‌تر منطق‌های چندارزشی و فازی بوده (فوق لیسانس من فلسفه علمه). البته یه تفاوت بزرگ بین من و بقیه کسایی که در این مورد کار کردن و پایان‌نامه نوشتن وجود داره؛ من تقریبا می‌شه گفت با منطق فازی مخالفم.
تو پایان‌نامم یه سری دلایل شهودی و اثباتی منطقی آوردم و نشون دادم که منطق‌های چندارزشی و فازی با منطبق دو ارزشی معادل می‌شن. اشتباهی که وجود داره اینه که بعضی‌ها فکر می‌کنن منطق فازی می‌تونه کارهایی انجام بده که منطق دو ارزشی نمی‌تونه انجام بده یا به اون خوبی انجام نمی‌ده. این طرز فکر اکیدا غلطه. شاهدش هم اینه که تمام برنامه‌های فازی دارن تو کامپیوترهای باینری اجرا می‌شن، یعنی اون کاری که قراره منطق فازی انجام بده عملا تبدیل می‌شه به منطق دو ارزشی کلاسیک و به اون ترتیب انجام می‌شه.
منظور من اینه که منطق فازی به درد نمی‌خوره؟
نه کاملا؛ یه ابزاره، برای کسی که می‌خواد مدل‌سازی کنه. اگه راحت‌تر باشه، از اون استفاده کنه بهتره. من خودم ترجیح میدم منطق‌ام هسته کوچکی داشته باشه و برای همین هم منطق دو ارزشی رو ترجیح میدم. البته یه تئوری دیگه هم دارم و اون اینه که منطق دو ارزشی کاملا برعکسِ تبلیغاتی که می‌شه، خیلی به …
مهم‌ترین نکته تو مدیریت پروژه اینه که چطوری منابعِ محدودِ پروژه رو به فعالیت‌های مختلف اختصاص بدیم. راهی که اکثر مدیران در پیش می‌گیرن، چندفعالیته کردن منابعه (multi-tasking) که تقریبا معادل می‌شه با fast tracking. آدما تو کارهای شخصیشون هم همین کار رو می‌کنن. چون باید پنج‌تا کار مختلف رو انجام بدن، یه کم از اولی انجام می‌دن، بعد ولش می‌کنن و میرن یه کم رو دومی کار می‌کنن، بعد برمیگردن سر اولی، میرن سراغ پنجمی، …
درست و غلطش رو نمی‌دونم، ولی بچه که بودم تو مجله دانشمند خونده بودم که درصد به نسبت بالایی از سوخت هواپیما صرف بلند شدنش از زمین می‌شه.
شروع کردن کار منبع زیاد مصرف می‌کنه. وقتی فعالیتی رو دایما متوقف می‌کنیم و دوباره شروع می‌کنیم، برای هر بار شروعش ضرر می‌کنیم. پس چرا وقتی می‌تونیم کاری رو تموم کنیم و بعد بریم سراغ کار بعدی، اون‌ها رو با هم مخلوط کنیم؟ سردرگمی و تنش و اشتباه‌کاری رو هم به دلایل اضافه کنین.
چیزایی که گفتم هم به کارهای پروژه مربوط می‌شه و هم به کارهای شخصی. خودم از وقتی یادمه این مسئله رو تو کارهای شخصیم رعایت کردم. کوانتوم زمان برای من نصف روزه (صبح تا موقع ناهار و بعد از ناهار تا عصر)؛ هر کاری رو که شروع می‌کنم اگه تموم نشده باشه تو کمتر از یه نصف روز نمی‌ذارمش کنار.
روش مدیریت زنجیره بحرانی خیلی خوب روی این مسئله تاکید می‌کنه. عملا دشمن multi-tasking …
