جدیدا دو شرکت مختلف به من برنامه‌هایی داده بودن که پیشرفتهای فیزیکیشون با فیلدهای اختصاصی محاسبه می‌شد و هردو شرکت روش خیلی بدی رو انتخاب کرده بودن. من قبلا ندیده بودم که محاسبات برنامه رو به این ترتیب انجام بدن و الان که تو این فاصله زمانی کوتاه دو بار چنین چیزی رو دیدم واقعا نگران شدم و باعث شد که این مطلب رو بنویسم.
برنامه‌هایی که می‌گم یه فیلد اختصاصی دارن برای ضرایب وزنی. یه فیلد اختصاصی دارن برای اینکه پیشرفت واقعی فعالیت‌ها رو دریافت کنه و یه فیلد اختصاصی دیگه برای اینکه پیشرفت فیزیکی تمام آیتم‌ها رو ارائه کنه.
مشکل این روش اینه که اطلاعات پیشرفت فقط تو فیلدهای اختصاصی باقی می‌مونن و به هیچ وجه تو برنامه عملیاتی نمی‌شن. این حالت هیچ فرقی با این نمی‌کنه که یه لیست از فعالیت‌ها تو اکسل داشته باشین و پیشرفت‌ها رو همونجا وارد کنین و نتیجه بگیرین. به نظر شما این درسته؟
تو این حالت نه می‌شه تاخیر CPM رو محاسبه کرد، نه می‌شه پیشرفتهای برنامه‌ریزی شده دوره‌ای ترکیبی رو به دست آورد، نه می‌شه لیست فعالیت‌های دوره بعد رو به راحتی به دست آورد، نه می‌شه محاسبات ارزش کسب شده و زمان کسب شده رو به دست آورد، نه می‌شه تاریخ پایان تخمینی پروژه رو حساب کرد، نه می‌شه شاخص‌های عملکرد زمانی رو به دست آورد و … فقط می‌شه پیشرفت واقعی تجمعی، پیشرفت واقعی دوره‌ای، پیشرفت برنامه‌ریزی شده تجمعی و …
خیلی‌ها درباره شیوه محاسبه تاخیر تو شرایط مختلف از من می‌پرسن. جواب هم همیشه بستگی داره به شیوه پایش، نوع فعالیت‌ها و …
ولی یه نکته رو فراموش نکنین؛ بهترین راه برای ارزیابی عملکرد زمانی پروژه، استفاده از روش زمان کسب شده‌س (توسعه‌ایه برای تحلیل ارزش کسب شده) و محصولش به مراتب بهتر از چیزیه که فقط با روش مسیر بحرانی به دست میارین. سخت هم نیست، نگران نباشین!
در کنار این مسئله، باز هم از همه یه درخواست تکراری دارم: لطفا از عبارت “تاخیر” فقط برای اشاره به زمان استفاده کنین، بهتره به اختلاف پیشرفت واقعی و برنامه‌ریزی شده بگیم “انحراف”، نه “تاخیر”. این توصیه صرفا به این خاطره که سوتفاهم به وجود نیاد و منظور به خوبی منتقل بشه.
عده‌ای از همکارانمون برای من برنامه‌ای (پراجکتی) فرستاده بودن که دیدم توش تاریخ‌ها با فرمول محاسبه می‌شه. چون این روش ممکنه برای بعضی‌ها به درد بخوره، فرمول‌هاش رو می‌ذارم اینجا. از اون همکاران پرسیدم که فرمول‌ها رو چه کسی تهیه کرده تا اینجا ازش نام ببرم، که متاسفانه اسمش رو نمی‌دونستن. در هر حال با تشکر از این فردی که نمی‌شناسیم.
فرمول تاریخ شروع:
(Int((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00"))-Int(Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00"))/1461))/365)+76) & "/" & (IIf(((((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00")))-Int((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00")))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00")))-Int((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00")))/1461)) Mod 365))/31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00")))-Int((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00")))/1461)) Mod 365))-186)/30)+7)) & "/" & (IIf(((((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00")))-Int((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 00:00:00")))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue("21/3/1997 …
تا حالا اصطلاح Halo Effect رو شنیدین؟ می‌شه ترجمه‌ش کرد به اثر هاله نور.
قبلش یه سوال می‌پرسم. به نظر شما مدیر پروژه چه تخصصی‌هایی باید داشته باشه؟
جواب خیلی ساده‌س، تخصص در مدیری پروژه؛ همین.
کسی می‌تونه مدیر پروژه باشه که در مدیریت پروژه تخصص داشته باشه. ساده‌تر از این؟
تخصص فنی تو حوزه پروژه چطور؟ خوب، اگه باشه بهتره، ولی نبود هم نبود. مثلا اگه پروژه ساختمانیه، اجباری نیست که مدیر پروژه متخصص ساخت و ساز باشه، ولی حتما باید مدیریت پروژه بدونه.
این می‌شه گرایش PMI و همه سیستم‌های حرفه‌ای دیگه‌ای که من تا حالا دیدم.
حالا مشکل چیه؛ مشکل در اینه که اکثرا فکر می‌کنن اگه کسی تو حوزه کاری پروژه تخصص داشته باشه می‌تونه مدیر پروژه باشه. مدیر پروژه از نظر خیلی‌ها متخصص‌ترین کارشناس حوزه کاری پروژه‌س. به این می‌گن Halo Effect.
این Halo Effect مدیریت پروژه رو به شدت دست کم می‌گیره. انگار پروژه به جز مسایل فنی مسئله دیگه‌ای نداره؛ انگار نه انگار که باید مجموعه بزرگ و موثری از کارهای مدیریتی هم توی اون انجام بشه و این کار نیاز به متخصص مدیریت و به طور خاص، متخصص مدیریت پروژه داره.
کسی به عنوان کارشناس خیلی موفقه، می‌کننش مدیر پروژه. این آدم اگه استعداد داشته باشه به تدریج قسمتی از مهارت‌های مدیریت پروژه رو یاد می‌گیره و بعد از اینکه چنتا پروژه رو چندان موفق پیش نبره، به تدریج موفق‌تر می‌شه. …
تا حالا شده فایل پراجکتی به دستتون برسه که توش قالب‌بندی تمام عناصر نمای گانت (یا نمایی دیگه) رو عوض کرده باشن و قالب‌بندیشون هم به نظرتون جالب نباشه؟
منظورم فونت‌هاییه که هرکدوم یه اندازه‌ای هستن، رنگ‌های عجیب و غریب، بولد بودن‌های بی‌دلیل و …
اگه سعی کرده باشین قالب‌بندی رو به حالت معمولی برگردونین قطعا می‌دونین که کار وقت‌گیر و سختیه. راه ساده؟
بله، راه ساده هم داره؛ امروز اتفاقی وقتی می‌خواستم قالب‌بندی یه برنامه‌ای رو درست کنم به نظرم رسید.
منطق قالب‌بندی در پراجکت
قبلش باید این رو توضیح بدم. پراجکت تمپلیتی داره به اسم global.mpt و تمام قالب‌بندی‌ها توی اون ذخیره می‌شن. اون نمای گانتی که تو فایل‌های جدید می‌بینین از اون تمپلیت میاد.
وقتی یه فایل جدید می‌سازین، هر نمایی که لازم داشته باشه از global.mpt خونده می‌شه و تو خود فایل ذخیره می‌شه. تا این مرحله قالب‌بندی‌ها تفاوتی ندارن. حالا اگه کاربر قالب‌بندی رو عوض کنه، نسخه‌ای که تو خود فایل هست تغییر می‌کنه و global.mpt دست نخورده می‌مونه. به این خاطر فایل رو تو هر کامپیوتری که باز کنین همون نمایی که اختصاصی‌سازی شده رو می‌بینین و در عین حال اگه فایل جدیدی بسازین باز هم از همون قالب‌بندی پیش‌فرض استفاده می‌شه.
شیوه بازیابی قالب‌بندی پیش‌فرض
حالا اگه از قالب‌بندی اختصاصی‌سازی شده‌ای که تو فایل هست خوشمون نیاد باید چیکار کنیم؟ خیلی …
احتمالا می‌دونین که عملکرد قید As Late As Possible تو پریماورا و پراجکت فرق می‌کنه. وقتی فعالیتی رو تو پریماورا ALAP کنین، شناوری آزادش صفر می‌کنه، ولی اگه این کار رو تو پراجکت کنین، شناوری کلش صفر می‌شه.
قید ALAP پراجکت باعث می‌شه که شناوری کل تمام فعالیت‌هایی که مستقیم یا غیر مستقیم وابستگی‌ای به فعالیت ALAP شده دارن هم صفر بشه.
هرکدوم از این دو نوع قید کاربردهای خودش رو داره، و خیلی خوب می‌شد اگه هر دو نرم‌افزار هر دو نوع قید رو ارائه می‌کردن، که متاسفانه نمی‌کنن.
حالا اومدیم و تو پراجکت نیاز به ALAP پریماورایی پیدا کردین. تکلیف چیه؟
می‌شه با یه مقدار عملیات آکروباتیک موضوع رو حل کرد.
این هم برنامه مثال:
فعالیتی که می‌خوایم شناوری آزادش صفر باشه، فعالیت a هست. چرا؟
فرض کنین مثلا a یه فعالیت تدارکاتیه. c رنگ دیواره، b خود دیوارکشیه، d هم بقیه کارها. a هم رنگیه که باید برای اونجا بخریم. حالا کی باید بخریمش؟
می‌شه a رو SF با c کرد تا زمان‌بندیش درست بشه. ولی تو این حالت اگه a به تاخیر بیفته، c رو به تاخیر نمی‌ندازه، در نتیجه اهمیتش تو برنامه مشخص نمی‌شه. به این خاطره که ترجیح می‌دیم a رو پیش‌نیاز c کنیم (در واقعیت هم همینطوره). حالا اگه معمولی این کار رو کنیم، a تو شروع پروژه شروع می‌شه، چون خودش پیش‌نیاز نداره. زمان مناسبش چه موقع باشه؟ بهترین گزینه زمانیه که شناوری آزادش رو صفر …
قسمت مدیریت زمان کتاب راهنمای آزمون PMP ریتا مثال‌های زیادی داره، که کاربردی هم هستن. ولی متاسفانه به نظر من اشکالات زیادی هم داره (الان نصف فصل رو ترجمه کردم).
یکی دو جا فرض‌هایی که برای حل مسئله کرده کافی نیست و ساده‌انگارانه‌س. مثلا چون فعالیت‌ها با مدت زمان‌های expected بحرانی بودن، فرض کرده که با حدهای بالا و پایین هم بحرانی هستن و مسئله رو حل کرده (و این فرض رو در صورت مسئله نیاورده)، در حالی که وقتی به جای مقادیر expected از مقادیر دیگه‌ای استفاده کنیم می‌تونه مسیر بحرانی دیگه‌ای به وجود بیاد. خوب، این ماجرا رو با اضافه کردن توضیح حل کردم.
کمی که جلوتر میایم، می‌خواد مدت زمان‌های کل پروژه رو به همین ترتیب حساب کنه و قطعا باید جز به کل حساب کرد. ولی روشی که استفاده کرده به نظر من غلطه (صفحه 193).
باز جلوتر میایم و می‌خواد چیزی رو با مثال قبل توضیح بده. نتایج حل مثال قبل این بود که مدت زمان expected فعالیت‌های A و B به ترتیب 28 و 62 روزه. انحراف معیارشون هم به ترتیب 5.5 و 8 روزه. این دوتا فعالیت بالاترین انحراف معیارها رو دارن. حالا سوال اینه که ریسک کدوم فعالیت بیشتره. نظر شما چیه؟
ریتا می‌گه فعالیت B بیشتره، چون انحراف معیارش بالاتره. ولی به نظر من درست نمیاد و لازمه که نسبت انحراف معیار رو به مدت expected بسنجیم، که در این صورت ریسک A بالاتر خواهد بود. مسئله ساده‌ایه، فرض …
خیلی وقتا وضعیت پروژه رو اونطوری تعبیر می‌کنیم که دلمون می‌خواد، یا اونطوری که به نظر میاد، نه اونطوری که هست. این نمودار رو ببینین:
فرض کنین این نمودار رو جلسه‌ای ارائه شده. حالا قطعا کسایی پیدا می‌شن (عمدتا تو تشکیلات پیمانکار) که بگن “به به، این دو ماه اخیر پیشرفت پیمانکار خیلی بیشتر شده، نشون می‌ده که وضعشون داره بهتر می‌شه”.
نظرتون چیه؟
یه بار باید برگردیم عقب. پیشرفت واقعی از کجا اومده؟
یه عددیه که کاملا وابستس به ضرایب وزنی. حالا اگه الان نوبت اجرا به فعالیت‌هایی رسیده باشه که ضریب وزنیاشون خیلی بالا باشه و زمان اجراشون کوتاه، پیشرفت فیزیکی یه دفعه‌ای رشد می‌کنه.
حالا الان باید چیکار کنیم؟
خوب قطعا می‌شه رفت لیست فعالیت‌ها و ضرایبشون و پیشرفتاشون رو نگاه کرد و دید که پیشرفت از کجا اومده. ولی قبل اون خیلی کارهای دیگه هم می‌شه با همین یه دونه نمودار کرد. به خصوص که ممکنه تو جلسه به اطلاعات تفصیلی دسترسی نداشته باشیم. اولیش اینه که نمودار پیشرفت برنامه‌ریزی شده رو نگاه کنیم. برای اون چه اتفاقی افتاده؟ با یه شیبی جلو رفته، بعد یه دفعه‌ای شیبش زیاد شده. این اتفاق به احتمال زیاد به این معنیه که فعالیت‌هایی با وزن زیاد و تو زمان کم تو اون موقع بودن. ممکنه الان تو واقعیت هم به همون حد رسیده باشیم؟
این مطلب رو چند وقت پیش برای فصلنامه مدیریت پروژه نوشته بودم، که چون شماره جدید فصلنامه چاپ نشده و ظاهرا هم خبری از چاپش نیست، اینجا منتشرش می‌کنم.
منظور از پریماورا، نرم‌افزار Project Management شرکت پریماورا است. مباحث عمدتا معطوف به نسخه خاصی از نرم‌افزارها نیست، ولی مبنا نسخه 2007 پراجکت و نسخه 6 پریماورا است.
تاریخچه و زمینه
می‌توان ادعا کرد که بازار نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه ایران در انحصار پراجکت و پریماورا است. مشابهِ این وضعیت در جهان نیز برقرار است، هرچند که سهم آن‌ها در جهان کمتر از سهمشان در ایران است. در نقاط دیگرِ جهان که نرم‌افزارها به شیوه‌ای قانونی خریداری می‌شوند، قیمت به نسبت بالای این دو نرم‌افزار عاملی برای مطرح شدن نرم‌افزارهای ارزان‌تر است. از سوی دیگر، نرم‌افزارهای پیشرفته و گران‌قیمتِ دیگری نیز با سهمی کمتر در بازارهای خارجِ ایران وجود دارند که برای ایرانیان شناخته شده نیستند.
اولین نسخه پراجکت در 1984، در یکی از شرکت‌هایی که به مایکروسافت خدمات نرم‌افزاری می‌داد تهیه شد. یک سال بعد، مایکروسافت امتیاز نرم‌افزار را خرید و پس از آن به توسعه و انتشار آن ادامه داد. نسخه‌های سازگار با Mac OS این نرم‌افزار نیز تولید می‌شوند.
شرکت پریماورا در سال 1983 پایه‌گذاری شد و کمی پس از آن نرم‌افزارهای خود را منتشر کرد. چندی پیش شرکت اوراکل پریماورا را خرید و …
واقعا آدم‌ها با فهم و درک درصد مشکل دارن. این از دو نظر برای شغل ما اهمیت داره:
جلوی اشتباه‌ها و سو تعبیرها رو بگیریم
اگه زمانی لازم شد، به هر دلیلی (امیدوارم لازم نشه) واقعیتی رو جلوه ندیم، می‌تونیم بدون اینکه رسما دروغ گفته باشیم از این کمبود استفاده (=سو استفاده) کنیم.
اولی که کار همیشگی منه؛ اشتباه‌های مردم رو تو این حوزه پیدا کنم و بهشون توضیح بدم. دومی رو هم اعتراف می‌کنم که هر از چندی مجبورم استفاده کنم.
حالا اصلا منظورم چیه…
فرض کنین دارین تو خیابون می‌رین، یه دفعه‌ای همچین چیزی رو می‌بینین:
افزایش سقف صادرات به تولید تا 20٪
حالا بگذریم که مشخص نیست که مثلا منظورش اینه که قبلا 50٪ تولیدشون رو صادر می‌کردن و الان شده 70٪ یا قبلا 17٪ تولید می‌کردن و الان رسیده به 20٪. اگه دومی باشه هم معلوم نیست که 1٪ بوده که شده 20٪ یا 19٪ بوده و شده 20٪. به هر حال منظورش اینه که این نسبت زیاد شده.
حالا این خوبه یا بد؟
فرض کنین قبلا 10 واحد صادر می‌کردن و 90 واحد داخل مصرف می‌شده. حالا الان دارن 8 واحد صادر می‌کنن و 32 واحد برای مصرف داخل تولید می‌کنن. تو این سناریو نسبت صادرات از 10٪ رسیده به 20٪. این خوبه؟ قطعا نیست.
یه مقاله بود درباره اینکه 99٪ مبتلایان به ایدز از راه جنسی مبتلا می‌شن، و کلی گفته بود درباره این که این چقدر بده که تو این حوزه به اندازه کافی آموزش نمی‌دن (که فکر …
چطوری می‌شه درصد پیشرفت رو با دو رقم اعشار نشون داد؟
این سوال و سوال‌های شبیه اون زیاد مطرح می‌شه. جواب همه اون‌ها مشابهه و چیزیه که می‌خوام توضیح بدم. البته من توضیحات رو درباره Complete % می‌دم، ولی مطمئنم که خودتون می‌تونین اون رو به بقیه هم ربط بدین؛ به خصوص به Work Complete %.
اعشاری که لازم دارین وجود داره، ولی Complete % نشونش نمی‌ده. این فیلد رو طوری طراحی کردن که مقادیر رو گرد شده نشون بده تا خوانایی بیشتر باشه. فکر درستی هم هست، ولی خوب من هم قبول دارم که بعضی‌ها نیازهایی دارن که باعث می‌شه نیاز به اعشار هم داشته باشن.
این برنامه مثالمون:
الان اگه به t1 پیشرفت 15٪ بدیم، s1 باید چه مقداری داشته باشه؟
می‌دونین که Complete % پیشرفت فعالیت‌ها رو با وزن Duration ترکیب می‌کنه و به وزن خلاصه فعالیت‌ها می‌رسه. تو این مثال t1 نصف وزن رو داره و در نتیجه پیشرفت 15٪ اون باعث 7.5٪ پیشرفت خلاصه فعالیت مادرش می‌شه:
ولی Complete % اون رو گرد کرده و شده 8٪. حالا می‌خوایم همین مقدار رو با دو رقم اعشار به دست بیاریم. راه اینه که یه فیلد اختصاصی بسازیم که مقدار پیشرفت زمانی رو با همون روشی که پراجکت حساب می‌کنه حساب کنه و اون رو با قالب‌بندی ما نشون بده.
پیشرفت زمانی حاصل تقسیم Actual Duration بر Duration هست. پس فیلدی، مثلا از نوع Number برای این کار می‌سازیم:
وقتی آدما تعریف پروژه و عملیات رو می‌خونن خیلی راحت از کنارش می‌گذرن و واقع هم باید قبول کرد که مسئله پیچیده‌ای نیست؛ ولی در عمل اون رو در نظر نمی‌گیرن و مشکلات زیادی به وجود میاد.
تمام مسایلی که درباره پروژه مطرح می‌شه، از جمله برنامه زمان‌بندی و کنترل (به سبک کنترل پروژه) مال پروژه‌س، نه عملیات. نمی‌شه اون‌ها رو برای عملیات به کار برد.
فرض کنین قراردادی برای نظارت عالیه یه پروژه بستین. خدمات شما اینه که کیفیت، روند کارکرد و چیزهایی از این دست رو کنترل کنین. حالا کارفرما از شما می‌خواد که برنامه زمان‌بندی تفصیلی خدمات خودتون رو بدین. چی رو؟ مگه ما داریم پروژه انجام می‌دیم که برنامه زمان‌بندی بدیم؟ کاری که ما می‌کنیم به یه پروژه مربوط می‌شه، ولی خودش پروژه نیست؛ مثل کار تولید یک کارخونه‌س، محصولی تکراری، بدون شروع و پایانی که وابسته به خودش باشه، که دایما تکرار می‌شه. هر روز کیفیت کار پیمانکار طبق روندی کنترل می‌شه، هر هفته یا هر ماه کارکرد پیمانکار ارزیابی و گزارش می‌شه، هر ماه راهکارهایی که برای بهبود لازم هست گزارش داده می‌شه. این‌ها همه عملیاتن و هیچکدوم برنامه زمان‌بندی ندارن.
گاهی لازمه میله فعالیت‌های خاصی رو با قالب‌بندی متمایزی نمایش بدیم. در این صورت معمولا روی میله دابل کلیک می‌کنن تا کادر محاوره تنظیم‌ها باز بشه و تنظیم‌ها رو مشخص می‌کنن.
این روش پویایی کافی نداره، چون اگه مثلا لازم باشه فعالیت دیگه‌ای رو هم همونطور نشون بدیم، باید مراحل رو تکرار کنیم. اگه تصمیم بگیریم فعالیتی رو از اون حالت در بیاریم باز هم باید کارهای زیادی انجام بدیم. از همه این‌ها بدتر اینکه اگه تصمیم بگیریم اون قالب‌بندی متمایز رو عوض کنیم، باید تک تک فعالیت‌هایی که اونطوری نشون داده شده بودن رو اصلاح کنیم.
راه بهتر اینه که یه چیزی مثل استایل‌هایی که تو ورد و اتوکد هست برای این کار بسازیم.
برای شروع Format| Bar Styles رو اجرا می‌کنیم تا کادر محاوره تنظیم‌های عمومی نمودار گانت باز بشه.
حالا یه عنصر نمایشی جدید با قالب‌بندی‌ای که دوست داریم می‌سازیم. قسمت Show for … tasks مشخص می‌کنه که اون عنصر برای کدوم فعالیت‌ها نمایش داده بشه. من اینجا فیلدی اختصاصی مثل flag1 رو می‌ذارم.
یادتون باشه که این عنصر رو پایین‌تر از تمام عناصر بسازین، چون عناصر به ترتیبی که تو این لیست هستن ترسیم می‌شن و در نتیجه عناصر پایین آخر ترسیم می‌شن و اگه فعالیتی بیشتر از یه شیوه نمایشی داشته باشه، اونی که آخر ترسیم می‌شه روی بقیه قرار می‌گیره. تو این حالت شیوه نمایشی معمولی فعالیت‌ها هم برای اون‌هایی که …
احتمالا می‌دونین که از نسخه 2007 نوع جدیدی از منبع به پراجکت اضافه شد به اسم Cost Resource. خیلی‌ها هم کارکردش رو متوجه نشدن.
منابع هزینه جانشین پیشرفتهای برای هزینه‌های ثابت فعالیت‌ها، یعنی Fixed Cost هستن. Fixed Cost هر فعالیت فقط یک فعالیته، نمی‌شه هزینه‌های ثابت متعدد برای یه فعالیت تعریف کرد و امکانی هم برای دسته‌بندی و تحلیل مبتنی بر دسته‌بندی اون‌ها وجود نداره. ولی با منابع هزینه می‌شه همه این کارها رو کرد.
مثلا این برنامه رو ببینین:
تو این برنامه سه فعالیت و چهار نوع هزینه ثابت تعریف شده. هرکدوم از فعالیت‌ها هم مقداری از بعضی از این هزینه ثابن‌ها دارن. الان می‌تونیم بریم تو Resource Sheet و خلاصه شده ماجرا رو ببینیم:
این به ما می‌گه که مثلا هزینه ثابت نوع 3 کلا 450 دلار تو پروژه داره. می‌شه همین اطلاعات رو زمان‌مند هم گرفت:
و مثلا می‌تونیم s-curve مقدار برنامه‌ریزی شده و واقعی هرکدوم از هزینه‌های ثابت رو هم ترسی کنیم.
چند روز پیش ایمیلی گرفته بودم؛ یکی از همکاران تو استفاده از منابع هزینه تو تحلیل ارزش کسب شده مشکل پیدا کرده بود. من خودم تا حالا از این ترکیب استفاده نکرده بودم و فکر کردم احتمالا اشکالی تو کار ایشون وجود داشته (خط مبنا ذخیره نکرده، status date تنظیم نکرده و …). برای اطمینان خودم سناریو رو کنترل کردم و دیدم که نه، چنین مشکلی وجود داره.
امروز ایمیلی گرفته بودم. فعالیتی هست که وقتی شروع می‌شه که حداقل یکی از ده‌تا فعالیت خاصی که به نوعی پیش‌نیازش هستن تموم شده باشن. سوال اینه که چطوری می‌شه همچین رابطه‌ای ساخت.
این از اون کارهاییه که فقط می‌شه تو پراجکت انجام داد (تا جایی که من الان به نظرم می‌رسه)، و به این خاطر که پراجکت اجازه می‌ده که یک طرف روابط خلاصه فعالیت باشه.
به شکل زیر توجه کنین:
tx همون فعالیتیه که درباره‌ش صحبت کردیم و سه‌تا قبلیا فعالیت‌هایی هستن که قراره وقتی حداقل یکیشون تموم شد tx شروع بشه. توجه داشته باشین که برای این کار می‌خوایم رابطه رو پویا بسازیم، طوری که اگه پیش‌نیازها جابجا شدن باز هم منطق کار به هم نخوره.
یه خلاصه فعالیت می‌سازیم و برای هر پیش‌نیاز مایل‌ستونی توش می‌ذاریم.
حالا هرکدوم از مایل‌ستون‌ها رو FS می‌کنیم با فعالیت اصلی.
الان یه خلاصه فعالیت داریم که محدوده پایان پیش‌نیازها رو نشون می‌ده. در نتیجه اگه پس‌نیاز رو با شروع خلاصه فعالیت SS کنیم، می‌شه همونی که می‌خوایم:
حالا می‌تونیم فعالیت‌های پیش‌نیاز رو دست‌کاری کنیم تا ببینیم رابطه‌مون درست کار می‌کنه یا نه. این هم دو نمونه:
قبلا خیلی تبلیغ Bullet Graph رو کرده بودم. معادل فارسی جالبی هم براش به نظرم نرسیده، اگه چیزی به نظرتون می‌رسید خوشحال می‌شم بهم بگین.
این نمودار ابداع Stephen Few، استاد بزرگِ بصری‌سازی اطلاعاته. یه کتاب خیلی خوب هم داره که تو فکرم ترجمه کنم.
بگذریم. بولت گراف اینه:
از این نمودار تو داشبوردها و گزارش‌های مدیریتی زیاد استفاده می‌شه، چون خطای بصری ایجاد نمی‌کنه و حجم اطلاعاتی که ارائه می‌کنه به سطحی که اشغال می‌کنه خیلی بالاتر از نمودارهای دیگه‌ای مثل نمودار دایره‌ایه. از شما چه پنهون، به نظر من خیلی هم شیکه!
برای ساخت نمودار دو روش استفاده می‌کنم. یکی از اون‌ها برای نمودارهای تکی مناسب‌تره و اونیکی برای نمودارهای گروهی.
شیوه ترسیم نمودارهای تکی
فرض کنین می‌خوایم نمودار رو برای این مقادیر ترسیم کنیم:
حالا یه جدول دیگه می‌سازیم که مقادیرش رو از روی این دو مقدار محاسبه کنه:
مقدارها رو که می‌تونین حدس بزنین چی هستن، دیگه توضیح نمی‌دم.
حالا مقدارها رو انتخاب کنین…
و بعد نموداری که تو شکل می‌بینین رو انتخاب کنین…
این می‌شه نتیجه کار:
حالا روی یکی از میله‌ها کلیک راست کنین و Format Data Series رو انتخاب کنین. سمت چپ کادر محاوره‌ای که باز می‌شه Series Options رو انتخاب کنین و بعد دستگیره Gap Width رو کاملا به سمت چپ بکشین…
