وقتی آدم می‌تونه مفهوم یه روش مدیریت پروژه، مثلا پم‌باک، رو خوب بفهمه، که اون رو با روش‌های دیگه مقایسه کنه. به نظر من می‌شه جنبه‌های مدیریتی مطرح شده تو استانداردها رو به سه حوزه تقسیم کرد:
مدیریت چهارچوب‌های مدیریت پروژه
مدیریت کلان پروژه
مدیریت تفیصلی پروژه
مثلا یکی از کارهایی که باید تو پم‌باک انجام بدیم، اینه که فرآیندهایی که قراره تو پروژه به کار برن و شکل به کار رفتنشون رو مشخص کنیم. این می‌شه چیزی که بهش گفتم “مدیریت چهارچوب‌های مدیریت پروژه”.
حالا این سه جنبه مدیریتی اگه بخوایم تو پم‌باک، پرینس2 و اسکرام مقایسه کنیم، مسئولیت‌های مدیریتی مدیر پروژه (یا اسکرام مستر) تو سیستم‌های مختلف عملا به این شکله:
پم‌باک
پرینس۲
اسکرام
مدیریت چهارچوب‌ها
بله
بله
بله
مدیریت کلان
بله
بله
خیر
مدیریت تفصیلی
بله
خیر
خیر
با این توضیح که هم پم‌باک اجازه می‌ده که مدیریت تفصیلی به عهده مدیر پروژه نباشه و هم پرینس2 اجازه می‌ده که مدیر پروژه مدیریت تفصیلی رو به عهده بگیره؛ چیزی که تو جدول نوشتم گرایش پیش‌فرض هرکدوم از این استانداردها و چیزیه که مخاطب رو به اون سمت هدایت می‌کنن.
این تفاوت‌ها خیلی جالبن. تو پم‌باک مدیر پروژه عملا در مورد تمام برنامه‌ریزی‌ها مسئوله و برنامه‌ریزی تو این استاندارد همیشه تفصیلیه، مگر این‌که امکانش نباشه. مثال ریتا رو همیشه خیلی می‌پسندم. اگه تو دفتر پروژه …
چند وقت پیش یه ایده‌ای به ذهنم رسید و بعد از پیاده‌سازیش کاملا راضی بودم. محصولش اینه:
این یه فیلد اختصاصیه که پیشرفت فعالیت‌ها رو به صورت تصویری نشون می‌ده.
شاید تعجب کنین که چطوری می‌شه تو یه فیلد اختصاصی تصویری به جز آیکن‌های از پیش تعریف شده پراجکت نشون داد. این روش خیلی قدیمیه و زمان داس برای نشون دادن گرافیک‌های ساده استفاده می‌کردیم. این نمودارها با دو کارکتر █ و ░ ترسیم شدن. فرمول اینه:
فکر می‌کنن اگه می‌خوان کاری خوب انجام بشه، باید روش اسم پروژه بذارن و با ابزارهای پروژه مدیریتش کنن.
فکر می‌کنن اگه جایی داره پروژه اجرا می‌کنه باید پروژه محور باشه و پروژه محور بودن صفت الزاما مثبتیه.
هر چیزی پروژه نیست
اگه کاری پروژه نباشه و سعی کنین وانمود کنین که پروژه‌س و بخواین با ابزارهای مدیریت پروژه پیش ببرینش اوضاع بهتر می‌شه؟
نه، احتمالا بدتر هم می‌شه. مدیریت هر کاری ابزارهای خودش رو داره. باید ماهیت واقعی اون کار رو بشناسین و با ابزارهایی که موفقیتشون رو تو اون کار اثبات کردن پیش ببرینشون.
پروژه محور بودن به معنی حرفه‌ای بودن نیست
اصلا “پروژه محور” یعنی چی؟
پروژه محور بودن به این معنی نیست که کار یه شرکت پروژه‌ای باشه. پروژه محور بودن سازمان‌دهی شرکت رو مشخص می‌کنه. اگه یه شرکتی برای هرکدوم از پروژه‌هاش جداگانه نیرو استخدام کنه و همشون تا حد زیادی به لحاظ فنی و اجرایی از دفتر مرکزی مستقل باشن، سازماندهیش می‌شه پروژه محور. یعنی اگه نیروهایی که برای یه شرکت استخدام شدن رو بشه صرفا بر اساس پروژه تقسیم‌بندی کرد، می‌شه پروژه محور. اگه این آدم‌ها تو گروه‌های تخصصی (دپارتمان‌ها) تقسیم شده باشن و به پروژه‌های متعدد سرویس بدن، دیگه پروژه محور نخواهند بود (کارکردی یا ماتریسی می‌شن).
سازمان‌دهی پروژه محور نکات مثبت و منفی خاص خودش رو داره. مثبتش به …
مهم‌ترین نکته اینه که یکی از این دو روش رو انتخاب کنین و کاملا بهش پایبند باشین. اگه نیمه کاره یکی از این دو راهکار رو در پیش بگیرین، برنامه‌های خیلی نامناسبی به وجود میاد.
زمان‌بندی با انتهای آزاد
تو این حالت هیچ عنصر زمانی نباید وارد کنیم که حرکت فعالیت‌ها رو به سمت آینده محدود بکنه. تمام عناصر فقط دوست دارن همه چیز رو به سمت آینده هل بدن.
فرجه و قیدهای “دیرتر از … شروع نشود”، “دیرتر از … تمام نشود”، “حتما در … شروع شود” و “حتما در … تمام شود” همه دوست دارن به شکلی مانع حرکت فعالیت به آینده بشن و در نتیجه نباید استفاده بشن.
خیلی از فعالیت‌ها محدودیت‌های تاریخی دارن. حداقلش اینه که کل پروژه نباید بعد از تاریخ خاصی تموم بشه. می‌تونین این تاریخ‌ها رو تو یه فیلد اختصاصی وارد کنین. تو زمان اجرا هم باید تاریخ‌ها رو چک کنین تا ببینین تاریخ‌های برنامه‌ریزی شده دیرتر از تاریخ‌های تعیین شده نباشن.
تو این حالت مثلا Finish Variance می‌تونه بهتون بگه که فعالیت‌ها چقدر به تاخیر افتادن.
زمان‌بندی با انتهای مقید
تو این حالت باید تمام قیدهای زمانی رو وارد کنین. یه قید “دیرتر از … تمام نشود” برای پروژه داریم و اگه تو قرارداد یا صورت جلسات تاریخ‌های دیگه‌ای هم مشخص شده باشه، باید اون‌ها رو هم به …
به نظر شما اگه بخواین موفق باشین باید چقدر کار کنین؟ مثلا چند ساعت در روز؟ چند ساعت در ماه؟
جواب ساده‌س، این ماجرا ربطی به موفقیت نداره!
هیچ اهمیتی نداره که چقدر کار می‌کنیم، مهم اینه که چقدر محصول می‌گیریم. زیاد شدن محصول وابسته به زیاد کار کردن نیست، وابسته به مفید کار کردنه. جالب اینه که خیلی وقت‌ها وقتی زیادتر کار می‌کنیم، کارمون کمتر مفید می‌شه.
یکی از استانداردهای مدیریت پروژه PRINCE2 هست، که من خیلی هم می‌پسندمش و حتی اعتقاد دارم که پم‌باک اگه با PRINCE2 ترکیب نشه، چندان چیز جالبی نیست (ترکیب این دوتا استاندارد خودش مقوله خیلی مهم و بحث‌برانگیزیه).
در هر حال. پرینس2 بر اساس 7 اصل شکل گرفته و یکی از اون‌ها اینه: تمرکز بر محصول.
تو متن استاندارد چنین جمله‌ای رو می‌بینیم:
A successful project is output-oriented not activity-oriented
بله، پروژه موفق اونیه که بر خروجی‌هاش متمرکز باشه، نه بر کارهاش. کار ابزاره، خروجی (محصول) هدفه. کار رو می‌شه دایما تغییر داد، ولی محصول سرجاش باقی می‌مونه. اگه محصول همیشه تو ذهنمون نباشه و به کارهامون جهت نده، کارهایی که می‌کنیم هدر می‌رن. صرفا این‌که چقدر کار کردیم اهمیتی نداره، مهم اینه که چقدر به محصول‌هامون نزدیک شدیم.
تا حالا شده کاری برای جایی انجام بدین و سر حق‌الزحمه‌تون به مشکل بربخورین؟
من این رو تا حالا زیاد شنیدم: مگه شما مجموعا چند …
تو هر حوزه‌ای اول باید برنامه مدیریت اون حوزه رو تهیه کرد. در مورد ریسک هم یکی از اولین کارها تهیه برنامه مدیریت ریسک هست. این برنامه مشخص می‌کنه که چطوری می‌خوایم ریسک‌ها رو مدیریت کنیم. چیزی که پم‌باک تو ادامه می‌گه، یه چهارچوبه که باید جزئیاتش مشخص بشه و این تعیین جزئیات تو برنامه مدیریت ریسک انجام می‌شه. علاوه بر اون مثلا فرآیند تحلیل کمی ریسک اجباری نیست و باید تو برنامه مدیریت ریسک مشخص بشه که ازش استفاده کنیم یا نه. کسایی که قراره مسئولیت‌های اصلی مدیریت ریسک رو داشته باشن هم همینجا مشخص می‌شن.
بعد از این‌که برنامه‌ریزی مدیریتی یه حوزه تهیه بشه، می‌تونیم بریم سراغ برنامه‌ریزی کارهاش. برنامه‌ریزی ریسک‌ها تو پم‌باک تو چهار فرآیند انجام می‌شه:
شناسایی ریسک‌ها: اول باید ریسک‌ها رو شناسایی کنیم. شناسایی ریسک‌ها مثل تعریف گستره (scope) و فعالیت‌هاس، یعنی بهتره که براش یه ساختار شکست ریسک تهیه کنیم که هم بعدا مدیریتشون راحت‌تر بشه و هم موقع شناسایی ریسک‌های کمتری رو جا بندازیم. ریسک‌ها رو بر اساس مبانی مختلفی می‌شه گروه‌بندی کرد و اگه این کار خیلی حرفه‌ای انجام بشه، ممکنه لازم باشه که چند ساختار شکست ریسک مختلف براش در نظر بگیریم.
تحلیل کیفی ریسک‌ها: بعد از شناسایی ریسک‌ها باید مشخص کنیم که احتمال وقوع و میزان تاثیر هرکدومشون …
این مدت مشغول نوشتن کتابی ساده درباره پم‌باک بودم؛ کتابی که مطالب رو خیلی ساده توضیح می‌ده و اصرار هم داشتم که زیر 150 صفحه باشه تا خوندنش برای همه راحت باشه. کتاب داره تموم می‌شه و الان می‌خوام آخرین مطلبی که بهش اضافه کردم رو اینجا بنویسم، چون فکر می‌کنم به درد خیلی‌ها می‌خوره.
تو پم‌باک دو جور برنامه هست:
برنامه‌های مدیریتی (management plans)
برنامه‌های کاری
این دوتا با هم خیلی فرق می‌کنن. برنامه‌های مدیریتی مشخص می‌کنن که برنامه‌ریزی و کنترل کار چطوری انجام بشه و برنامه‌های کاری مشخص می‌کنن که اجرای کار چطور انجام بشه. مثلا، برنامه مدیریت زمان می‌شه این‌که مشخص کنیم از چه نرم‌افزاری برای مدیریت زمان استفاده می‌کنیم، فعالیت‌ها رو چقدر خرد می‌کنیم، تو تعیین روابط چه قواعدی رو رعایت می‌کنیم، برنامه رو به چه شکلی اصلاح می‌کنیم، برای کنترل زمان از چه پارامترهایی استفاده می‌کنیم، چند وقت یه بار کنترلش می‌کنیم و … برنامه کاری زمان، یعنی همونی که معمولا بهش می‌گیم برنامه زمان‌بندی، بر اساس راهکارهای برنامه مدیریت زمان تهیه می‌شه و مشخص می‌کنه که کارها در چه زمان‌هایی انجام بشن.
متاسفانه این مسئله تو پم‌باک یه مقدار گنگه. حتی بعضی از برنامه‌های مدیریتی پم‌باک هم به وضوح مطرح نشدن. برنامه‌های مدیریتیش این‌ها هستن:
برنامه مدیریت گستره (فرآیند تهیه برنامه مدیریت پروژه)
تو پم‌باک و استاندارد زمان‌بندی PMI تفکیک خاصی تو حوزه زمان‌بندی وجود داره که توجه بهش می‌تونه مفید باشه. دو چیز داریم:
مدل زمان‌بندی
زمان‌بندی
مدل زمان‌بندی همون برنامه پروژه‌س که تو نرم‌افزار می‌سازیم. این مدل نمونه‌ای شبیه‌سازی شده از پروژه‌س که در هر زمان بر اساس واقعیت‌های اجرایی و منطقی که مشخص کردیم، زمان‌بندی‌های خاصی خروجی می‌ده.
زمان‌بندی خروجی مدل زمان‌بندیه که در زمانی خاص و با پیش‌فرض‌های خاص معنی داره. می‌تونه یه نمودار گانت باشه با جدولش؛ می‌تونه نمودار شبکه‌ای باشه؛ حتی می‌تونه یه جدول تنها باشه. زمان‌بندی فقط تاریخ شروع و پایان فعالیت‌ها رو نشون می‌ده و یه سری اطلاعات تکمیلی که بنا به شرایط صلاح دونستیم؛ توش خبری از شبکه منطقی فعالیت‌ها نیست.
فرض کنین مرحله برنامه‌ریزی تموم شده. دوتا مدل زمان‌بندی مختلف می‌تونن تو این مرحله زمان‌بندی کاملا مشابهی بدن، ولی وقتی چند ماه از پروژه بگذره، زمان‌بندی‌های بعدیشون با هم کاملا فرق داشته باشه. زمان‌بندی اولیه‌ای که مدل نتیجه می‌ده اصلا معیار خوبی برای سنجش کیفیتش نیست، فقط یه نقاشیه، فقط یه برداشت لحظه‌ای از وضعیته. مدل خوب باید همیشه جواب‌های خوبی بده و خیلی فراتر از نقاشی باشه: باید مدل شبیه‌سازی شده پروژه باشه.
چه چیزی یه مدل زمان‌بندی خوب به وجود میاره؟
عمدتا روابط مناسب. طراحی روابط کار پیش پا افتاده‌ای نیست. فرض کنین …
من سال‌ها بود که می‌خواستم این کار رو بکنم و دایما عقب انداخته بودمش. الان که این سیستم رو راه انداختم، به شدت ازش راضی‌ام. تو این سیستم شاخص‌هایی که برام مهم هستن و تحققشون از نظر من به معنی مفید بودنم هست رو همراه با امتیازهاشون مشخص کردم و هر روز بهشون مقدار می‌دم و مشخص می‌شه که تو اون روز مجموعا چقدر امتیاز گرفتم و به عبارت دیگه چقدر از روزم استفاده کردم.
فایده‌ش چیه؟
فایده‌ش اینه که وقتی آدم چنین سیستمی داشته باشه خیلی بیشتر به زندگی خودش جهت می‌ده و کمتر وقتش رو برای کارهای کم ارزش تلف می‌کنه. من شخصا همیشه روی این مسئله حساس بودم و سعی می‌کردم از وقتم به بهترین شکل استفاده کنم، ولی الان که این سیستم رو دارم به وضوح می‌بینم که وضع بهتر شده.
خلاصه بگم، آدم خیلی زود به خودش میاد و سعی می‌کنه روند نامناسبی که پیش گرفته رو اصلاح کنه. دقیقا همون ارتباطی که بین پروژه و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه وجود داره.
سیستم من چطوریه؟
هر کسی سیستم خودش رو داره و ممکنه سیستم یه نفر برای کس دیگه‌ای مفید نباشه. برای نمونه سیستم خودم رو معرفی می‌کنم.
تو این سیستم یه سری کارهای اصلی دارم که برام امتیاز تولید می‌کنن و این‌ها هستن:
نوشتن کتاب: 14 امتیاز برای هر ساعتِ موثر
کار در شرکت‌ها: 3 امتیاز برای هر ساعتِ موثر (نه هر ساعتی که کار …
وقتی می‌خواین کار جدیدی بگیرین، رزومه اهمیت خیلی زیادی داره؛ به خصوص اگه از طریق آگهی برای کار اعلام آمادگی کرده باشین، ممکنه بیشتر از 100 رزومه به دست آگهی دهنده رسیده باشه و قطعا این آدم عده زیادی رو در مرحله اول و صرفا از طریق رزومه رد می‌کنه و با گروه کوچیکی وارد مرحله مصاحبه می‌شه. به این فکر کردین که ممکنه شایستگی کافی داشته باشین، ولی به خاطر نواقص رزومه در مرحله اول رد بشین؟
مواردی که باید در نظر داشته باشین
رزومه باید کامل باشه، نقص نداشته باشه. به این فکر کنین که خواننده دنبال چه اطلاعاتی هست و حتما اون اطلاعات رو در اختیارش بذارین.
رزومه باید مختصر باشه؛ اطلاعات اضافه وارد نکنین و چیزی رو بیش از اندازه توضیح ندین؛ توضیح‌های تکمیلی برای زمان مصاحبه هستن.
به نظر شما اگه با لباس شلخته و کثیف ببیننتون بهتره یا با لباس مرتب و مناسب؟ رزومه هم می‌تونه مثل لباس مناسب یا نامناسب باشه؛ اون رو با دقت و سلیقه، مرتب و مناسب تدوین کنین. در نظر داشته باشین که برای اکثر کارها باید رزومه رو سنگین هم تهیه کرد و مثلا نیازی نیست که از چند رنگ مختلف استفاده کنین. این رو هم در نظر داشته باشین که سادگی همیشه زیباست.
دلتون می‌خواد که بقیه هم رزومه‌تون رو دقیقا با همون قالب‌بندی‌ای که خودتون می‌بینین ببینن؟ پس حتما اون رو PDF کنین.
هر چیزی که تاریخ داره، باید با تاریخ ثبت بشه. از دوره‌های …
مدتیه که روزی دو سه تا ایمیل دارم که به نوعی درباره تغییرات آزمون PMP از من می‌پرسن و به این نتیجه رسیدم که بهتره مسئله رو کامل اینجا توضیح بدم.
تغییرات از 31 آگوست 2011، معادل با 9 شهریور 1390 اعمال می‌شن. اگه در حال برنامه‌ریزی امتحان هستین باید این رو هم در نظر داشته باشین که تو مرحله رزرو امتحان ممکنه مجبور بشین از چند هفته تا یکی دو ماه دیرتر از زمانی که به نظرتون ایده‌آل میاد وقت بگیرین.
ماجرا از بررسی نقش PMPها تو حرفه‌شون، انتظارهایی که ازشون می‌ره و نیازهایی که وجود داره شروع می‌شه. بررسی‌های اخیر PMI نشون داده که این نقش تو سال‌های اخیر کمی تغییر کرده. از اونجایی که آزمون PMP قراره شایستگی فرد رو برای کار نشون بده، به تناظر تغییراتی که تو برداشت عمومی از این نقش به وجود اومده، تغییراتی کرده.
تغییرها
تغییرات عمده نیستن و عموما روی مسئله اخلاق حرفه‌ای متمرکز شدن. 70٪ آزمون هیچ تفاوتی با گذشته نخواهد داشت و 30٪ باقیمونده هم تفاوت‌هایی جزئی می‌کنن. تفاوت تو اینه که قبلا اخلاق حرفه‌ای در قالب حوزه‌ای جداگانه مطرح می‌شد. یعنی سوال‌هایی صرفا درباره اخلاق حرفه‌ای مطرح می‌شدن. الان PMI به این نتیجه رسیده که اخلاق حرفه‌ای رو نمی‌شه حوزه جداگانه‌ای در نظر گرفت و در تمام جنبه‌های کار دخالت داره؛ به همین خاطر سوال‌های این حوزه با سایر حوزه‌ها ترکیب شده.
کتاب ارزیابی عملکرد زمانی پروژه‌ها با مدیریت ارزش کسب شده چاپ شد.
این کتاب ارزیابی عملکرد زمانی تو تحلیل ارزش کسب شده و سیستم‌های جدیدتر، از جمله تحلیل زمان کسب شده رو به شکل خیلی جالبی توضیح می‌ده. عملا هدف کتاب اینه که بگه عملکرد هر نوع پروژه‌ای رو بهتره که با چه روشی ارزیابی و کنترل کرد و به نظر من برای کسایی که کارشون برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌س خیلی مفیده.
کسانی که بخوان کتاب رو آنلاین سفارش بدن، می‌تونن به سایت ناشر مراجعه کنن.
واقعیت اینه که معمولا برای ارائه وضعیت پروژه از شاخص‌های اصطلاحا حجمی، فیزیکی یا چیزهایی از اون دست استفاده می‌شه و مدیران هم روی همین شاخص‌ها تاکید دارن. مثلا می‌گن:
پیشرفت واقعی الان 40٪ هست، در حالی که مقدار برنامه‌ریزی شده‌ش 55٪ بوده.
به نظر شما یه همچنین چیزی تو ذهن مخاطب چطوری تعبیر می‌شه؟
عملا همه به این فکر می‌کنن که به اندازه حاصل تقسیم این دوتا، یعنی حدود 70٪ از کارهای برنامه‌ریزی شده رو انجام دادیم و مثلا اگه اینطور پیش بره مدت پروژه‌مون 30٪ (یا درست‌ترش 37٪) طولانی‌تر از اون چیزی می‌شه که باید بشه. پس اوضاع بده!
از طرف دیگه، با خودشون فکر می‌کنن که 40٪ کار انجام شده، یعنی یه چیزی بیشتر از یک سوم کار. مثلا این همه زحمتی که کشیدیم تازه شده یک سوم کار و حدودا باید دو برابر این مقدار جلسه بیایم و نامه‌نگاری کنیم و پول خرج کنیم و حرص بخوریم تا کار تموم بشه.
فرقی نمی‌کنه که چه شاخص‌هایی ارائه کنین، در نهایت دو تصویر در ذهن اکثر مخاطب‌ها شکل می‌گیره:
وضعیت زمانی پروژه چطوریه و به طور خلاصه، پروژه چقدر دیرتر از اون زمانی که قرار بوده تموم بشه تموم می‌شه.
الان چقدر از کار انجام شده و برای تموم شدنش باید چقدر دیگه زحمت بکشیم.
ولی مسئله اینه که هردو تصویر تعبیرهایی زمانی هستن، حتی اگه در ظاهر خلاف این باشن. پس چرا خودمون از اول شاخص‌های زمانی رو ارائه نکنیم؟ مثلا به جای جمله‌ای …
کتاب جدیدم، راهنمای آزمون PMP و استاندارد مدیریت پروژه PMBOK، چاپ شد.
این کتاب ترجمه معروف‌ترین و پرفروش‌ترین کتاب راهنمای آزمون PMP در جهانه، کتاب راهنمای آزمون ریتا.
نکته مهم در مورد این کتاب اینه که هیچ گرایشی به مطالب حفظی نداره و به بهترین شکل زمینه‌ای فراهم می‌کنه که مخاطب احساس کنه نیاز به حفظ کردن مطالب نداره و باید با درک مفهومی پیش بره.
هدف اصلی کتاب اینه که مخاطب رو برای آزمون PMP آماده کنه، ولی واقعیت اینه که منبع خیلی خوبی برای درک استاندارد پم‌باک هم هست. در نتیجه اون رو به تمام کسایی که قصد شرکت در آزمون رو ندارن، ولی می‌خوان پم‌باک رو به خوبی بفهمن هم توصیه می‌کنم. ممکنه قبلا پم‌باک رو مرور کرده باشین و ارتباط زیادی باهاش برقرار نکرده باشین و حتی به نظرتون جالب و کاربردی هم نیومده باشه. فکر می‌کنم وقتی این کتاب رو بخونین نظرتون در مورد پم‌باک عوض بشه.
در ضمن، تمام معادل‌سازی‌های این کتاب مشابه و سازگار با ترجمه‌ایه که از استاندارد پم‌باک کردم و کمی پیش از این کتاب چاپ شد.
خیلی‌ها اعتقاد دارن که مسیر پیشرفت شغلی به مدیر شدن ختم می‌شه. من با این عقیده موافق نیستم و می‌خوام توضیح بدم چرا.
آیا مدیر بودن بالاتر از کارشناس بودنه؟
زمانی جواب این سوال با قاطعیت مثبت بود و اون زمانی بود که دیدگاه ارباب-رعیتی به کار حاکم بود. این دیدگاه دیگه الان تو کشورهای پیشرفته وجود نداره و به نظر من میاد که تو ایران هم کمتر از گذشته‌س و کمتر هم می‌شه. مدیر بودن یه حرفه‌س، مثل کارشناس بودن و تفاوت این دوتا مثل تفاوت مثلا کارشناس کنترل پروژه و کارشناس تاسیسات مکانیکیه. همونقدر که صحبت درباره برتریِ مطلقِ یکی از این دو حرفه اشتباهه، صحبت درباره برتری مدیر و کارشناس هم بی‌معنیه.
یه نفر ممکنه دلش بخواد مدیر باشه و لازم باشه که برای این کار مدتی کارشناس باشه، ولی به این معنی نیست که هر کارشناسی که موفق باشه باید مدیر باشه. خیلی از افراد ممکنه در دوره کارشناس بودنشون کارشناس موفقی هم نباشن، ولی مدیرها تشخیص بدن که می‌تونه مدیر خوبی باشه و به تدریج تبدیلش کنن به یه مدیر. یه نفر ممکنه کارشناس خیلی خوبی باشه، ولی توانایی مدیریت یا علاقه به مدیریت نداشته باشه. مدیریت یه حرفه‌س، یه تخصصه. هم نیاز به علاقه و گرایش شخصی داره، هم نیاز به تخصیلات، مطالعه و تجربه.
آیا یه مدیر باید درآمدی بالاتر از افراد مجموعه خودش داشته باشه؟
نه الزاما. خیلی وقت‌ها حقوق کارشناسان برجسته‌ای که زیرمجموعه …
