درک و تحلیل
پس از شناسایی هر ذی‌نفع، باید تحلیلش کنید:
- چگونه و تا چه اندازه می‌تواند بر پروژه اثر بگذارد؟
- جبه‌گیری‌اش در برابر پروژه مثبت است یا منفی؟
- چه انتظاری از پروژه دارد؟ چه مسایلی برایش خوش‌آیند و چه مسایلی آزاردهنده است؟
- و …
وقتی در جستجوی پاسخ به چنین پرسش‌هایی هستید، به‌تدریج برنامه‌ای هم برای مشارکت‌دادن و جلب حمایت آن‌ها تدوین کنید. وقتی چنین کاری می‌کنید مراقب توجیه‌پذیری برنامه نیز باشید: آیا منافعی که از مشارکت و حمایت ذی‌نفع دریافت می‌کنید بیش از توانی که صرف می‌کنید هست؟ آیا بازگشت سرمایه در این فرآیند بیشتر از هزینه فرصت (opportunity cost) شما هست یا خیر؟ به عبارت دیگر، آیا کار دیگری با بازگشت بالاتر هست که بتوان به‌جای آن انجام داد؟
استثنایی که در تحلیل توجیه‌پذیری مشارکت ذی‌نفعان وجود دارد، مسایل اخلاقیست. فرض کنید قرار است ساختمان کوچکی در همسایگی پیرزنی بسازید. پیرزن نمی‌داند که چنانچه سر و صدا و مزاحمت کار بیش از اندازه یا بی‌موقع باشد می‌تواند از شما شکایت کند و شاید توان و حوصله این کار را نداشته باشد. آیا این مسئله به این معنیست که نیازی به محدود کردن آلودگی صوتی کارگاه ندارید؟ نه؛ باید جنبه اخلاقی مسئله را هم در نظر بگیرید.
اطلاعاتی که درباره تحلیل و برنامه‌ریزی ذی‌نفعان گردآوری کرده‌اید را برای ارجاع‌های بعدی مستند کنید. برخی متدولوژی‌ها سندی برای این کار دارند که می‌تواند نامی مانند فهرست ذی‌نفعان (stakeholder register) داشته باشد. برخی دیگر این اطلاعات را در دل اسنادی کلان‌تر ذخیره می‌کنند. اگر سند جداگانه‌ای برای این کار ندارید و باور دارید که مدیریت ذی‌نفعان پروژه‌تان پیچیدگی‌های فراوانی دارد، بهتر است سندی مستقل برایش بسازید.
مشارکت دادن ذی‌نفعان وابستگی فراوانی به ارتباطات دارد و در این باره باید به این دو جنبه توجه کنید:
- انتقال اطلاعات از شما به آن‌ها: باید بسیاری از ذی‌نفعان را از وضعیت پروژه آگاه کرد، زیرا شاید نقطه‌نظری درباره وضعیت داشته باشد و چنین مسایلی هرچه زودتر آشکار شوند، آسان‌تر مدیریت خواهند شد. پنهان کردن اطلاعات شاید به نظر راهکار ساده‌ای برای جلوگیری از بروز اختلاف نظر بیاید، ولی ریسک‌های فراوانی دارد و از نظر اخلاقی نیز پذیرفتنی نیست.
- انتقال اطلاعات از آن‌ها به شما: باید نظر ذی‌نفعان را بشنوید و درک کنید. برای این منظور پیش‌قدم شوید و منتظر نمانید که به شما مراجعه کنند، زیرا در آن حالت شاید کار از کار گذشته باشد و مشکل‌زا شود.
ارتباطات انواع مختلفی نیز دارند:
- ارتباط با برخی ذی‌نفعان باید رسمی باشد، ولی ارتباط غیررسمی با برخی دیگر از ذی‌نفعان کارآمدتر است.
- ارتباطات می‌توانند فرستادنی (push) یا دریافتی (pull) باشند. گزارشی چاپی که برای کسی می‌فرستید از نوع نخست است و اگر یک داشبورد اطلاعاتی آنلاین بسازید تا ذی‌نفعانی که مایل بودند به آن مراجعه کرده، اطلاعات را دریافت کنند، ارتباط از نوع دوم خواهد بود. ارتباط دریافتی ساده‌تر است، ولی باید مطمئن شوید که ذی‌نفعان با بسامد مناسب به آن مراجعه می‌کنند و فراموش نشده است.
- بسترهای گوناگونی برای ارتباط وجود دارد: ایمیل، گزارش چاپی، جلسه رو در رو، و همانند آن. بستر مناسب برای هر ارتباطی به شرایط آن بستگی دارد.
نکته‌ای بسیار مهم درباره ارتباطات وجود دارد: هر ارتباطی باید ردپایی داشته باشد و اطلاعاتی که منتقل شده‌اند ماندگار باشند. برای نمونه، اگر جلسه‌ای رو در رو دارید، صورت جلسه‌ای آماده کنید که چکیده‌ای از اطلاعات رد و بدل شده را بازتاب دهد. اگر گفتگویی تلفنی انجام شده است، یادداشت کوتاهی بردارید و آنچه طرح شده بود را در آن ثبت کنید.
متاسفانه متوجه شده‌ام که در سال‌های اخیر استفاده از نرم‌افزارهای پیام‌رسان مانند واتس‌اپ در پروژه‌های ایرانی به شدت رایج شده و در عمل جای ایمیل و بسیاری بسترهای اطلاعاتی دیگر را گرفته است. پیشنهاد می‌کنم از این کار خودداری کنید، زیرا
- اطلاعات در نرم‌افزارهای پیام‌رسان ماندگار نیست و بایگانی کردنش دشوار است.
- جستجوی اطلاعات پیشین در نرم‌افزارهای پیام‌رسان ساده نیست و برای کسانی که پیام صوتی می‌فرستند به کل امکان‌پذیر نیست.
- امکان رهگیری مسایل در چنین نرم‌افزارهایی وجود ندارد و شاید برخی مسایل از قلم بیفتند. برای نمونه، وقتی موردی را با ایمیل می‌فرستید، اگر گیرنده در همان زمان نتواند اقدامی انجام دهد ایمیل را نگه می‌دارد و بعدا به آن مراجعه می‌کند، ولی پیام‌های فوری از هم مستقل نیستند و به‌سرعت در انبوهی از پیام‌های تازه گم می‌شوند.