مدیریت نتایج
در بخش پیشین، دوگانگی تغییر و نتیجه را بررسی کردیم: آنچه واقعا انتظار داریم نتیجه است و نه تغییر. بیشتر منابعی که درباره تغییر سخن می‌گویند درواقع منظورشان نتیجه تغییر است و نه خود تغییر. متاسفانه پم‌باک هم مستثنا نیست. موضوع واقعی این اصل نتایج تغییر است و نه خود تغییر.
آنچه در پروژه ساخته می‌شود محصول یا خروجی آن است. خروجی پروژه پتانسیلی برای ایجاد نتایج دارد، ولی تحقق نتایج معمولا به مسایل فراوانی، گاهی بیرون محدوده پروژه، وابسته است (برای نمونه، آموزش مناسب برای استفاده از سیستمی که در پروژه ساخته شده است). برای تحقق نتایج معمولا باید بیشتر از یک پروژه انجام داد و بیشتر از یک خروجی ایجاد کرد. در بسیاری از موارد، یکی از پروژه‌ها به‌مراتب بزرگ‌تر از پروژه‌های دیگر است، در حدی که پروژه‌های دیگر در سایه آن پروژه اصلی گم می‌شوند و خیلی اوقات غیررسمی و بدون پروژه نامیده شدن انجام می‌شوند. از آن‌جایی که دستیابی به نتایج وابسته به انجام چند پروژه است، تحقق نتایج نیز موضوع اصلی مدیریت طرح است و نه مدیریت پروژه.
پیش از این مبحث دیگری درباره توجیه‌پذیری پروژه داشتیم و این‌که ارزیابی و مدیریت ارزش، منافع و توجیه‌پذیری پروژه‌ها را باید در سطح مدیریت پرتفولیو انجام داد و مدیریت پروژه برای این کار کافی نیست را بررسی کردیم. سیستم مدیریت پروژه باید در این فرآیند با سیستم مدیریت پرتفولیو همکاری کند و اعضای تیم پروژه نیز با این موارد آشنا باشند و خود را همسو کنند. همانند این مسئله برای تحقق نتایج نیز وجود دارد: این کار وظیفه اصلی سیستم مدیریت طرح است، ولی سیستم مدیریت پروژه باید با آن همکاری کند و اعضای تیم پروژه نیز باید برای تحقق نتایج کوشش کنند.