به یاد داشته باشید که پم‌باک درباره مدیریت پروژه است و نه مدیر پروژه. بیشتر پروژه‌ها مدیر پروژه دارند، ولی هیچ پروژه‌ای بدون مدیریت پروژه انجام نمی‌شود. حتی وقتی به مدیریت پروژه توجهی نشود، بازهم شکلی ضمنی از آن در پروژه وجود خواهد داشت.
مدیریت پروژه دو شکل کلی دارد:
متمرکز: در این گزینه گروهی مسئول هماهنگی‌ها و سایر جنبه‌های مدیریت پروژه هستند. معمولا فردی نیز در مرکز این گروه قرار دارد که مدیر پروژه نامیده می‌شود.
نامتمرکز: در این گزینه فرد یا افرادی که فقط مسئول مدیریت پروژه باشند وجود ندارند، بلکه همه اعضای تیم که مسئولیت‌های فنی دارند در مدیریت پروژه نیز مشارکت می‌کنند.
هر دو حالت، چنانچه با دیگر اجزای متدولوژی و طبیعت پروژه هماهنگ باشند، پذیرفتنی هستند. سیستم‌های نامتمرکز را فقط در تیم‌های بسیار کوچک می‌توان به کار برد و نمی‌توان انتظار داشت پروژه‌ای با صدها نفر خودجوش و نامتمرکز مدیریت شود.
از سوی دیگر، بسیاری از افراد فنی علاقه‌ای به درگیر کردن خود در مسایل هماهنگی و مدیریتی ندارند و چنانچه وادار به چنین کاری شوند، درجه رضایتشان در پروژه کاهش خواهد یافت. چنین کسانی ترجیح می‌دهند در فضایی کار کنند که سیستمی متمرکز برای هماهنگی‌ها وجود داشته باشد و انواع خدمات مدیریتی را به آن‌ها بدهد تا بتوانند در فضایی امن بر کارهای تخصصی خود تمرکز کنند.
برنامه‌ریزی کافی نیست و باید آن را اجرا کرد. متدولوژی خود را بررسی کنید و ببینید که برای مشارکت دادن ذی‌نفعان چه فعالیت‌هایی دارد (برای نمونه، ارتباطات) و در نظر هم داشته باشید که برخی اقدام‌ها ضمنی و نامرئی هستند. آیا این جنبه‌های متوولوژی برای درجه حساسیت مدیریت ذی‌نفعان در پروژه‌تان کافیست؟ اگر نباشد باید آن را تقویت کنید.
در کنار برنامه‌ریزی‌هایی که برای مشارکت دادن ذی‌نفعان می‌کنید، اقدام‌های موردی فراوانی نیز وجود خواهد داشت. مهارت‌های انسانی، مانند مذاکره و رفع اختلاف، در چنین مواردی کمک شایانی می‌کنند و بنابراین بهتر است بر بهبود مهارت‌های انسانی خود سرمایه‌گذاری کنید.
رفتارهایی غیراخلاقی مانند رشوه دادن راهی رایج برای مشارکت دادن ذی‌نفعان در برخی کشورهاست. فراموش نکنید که همیشه باید اخلاقی عمل کنید، حتی اگر هیچ‌کس دیگری در اطرافتان اخلاقی عمل نمی‌کند. رفتارهایی مانند رشوه دادن پذیرفتنی نیستند.
برخی رفتارهای به ظاهر بی‌گناه هم می‌توانند ذات رشوه دادن داشته باشند یا این‌گونه برداشت شوند و درنتیجه باید مراقب آن‌ها هم باشید. این مسئله بستگی به نوع ذی‌نفع نیز دارد. برای نمونه، اگر مدیر شرکتی باشید و مدیران شرکتی همکار را به ضیافتی دعوت کنید، شاید مشکلی نداشته باشد، ولی اگر چنین کاری را با نمایندگان سازمانی قانون‌گذار انجام دهید پذیرفتنی نخواهد بود.
بر پایه اصل‌های NUPP، باید برای هر کاری که انجام می‌دهیم هدفی داشته باشیم. هدف از مشارکت دادن ذی‌نفعان چیست؟
مشارکت دادن ذی‌نفعان چندین هدف دارد:
می‌خواهیم همه الزامات پروژه را در زمان مناسب کشف کنیم (نمونه پناهگاه کوهستانی).
می‌خواهیم اعتبار خود را حفظ کنیم و گرفتار نشویم (نمونه پیشین درباره خریداران خشمگین).
می‌خواهیم از پشتیبانی ذی‌نفعان بهره ببریم.
و …
برخی ذی‌نفعان از آغاز جبهه‌گیری مثبتی نسبت به پروژه دارند، ولی بازهم باید از آن‌ها مراقبت کرد که همچنان مثبت باقی بمانند. برخی دیگر جبهه‌گیری منفی دارند و شاید بتوانیم با اقدام‌های سنجیده تغییرشان دهیم.
زمانی مسئول پیاده‌سازی سیستم مدیریت پرتفولیو در سازمانی بزرگ بودم. در میانه کار باخبر شدم که یکی از مدیران ارشد با کارمان موافق نیست و با آن دشمنی می‌کند. درباره‌اش پرس و جو کردم و به من توضیح دادند که او همیشه فردی منفی‌نگر است و با بیشتر کارها مخالفت می‌کند. از سوی دیگر، برخلاف بسیاری از مدیران و کارکنان دیگر که پس‌زمینه فنی یا کسب و کار داشتند، پس‌زمینه‌ای سیاسی داشت و پس از سال‌ها کار در پارلمان اروپا جذب این سازمان شده بود که در تصمیم‌گیری‌های بین‌المللی و سیاسی کمک کند. به دلیل پس‌زمینه‌اش، از سایر افراد شرکت جدا افتاده بود.
با این‌که دیدگاه همگی این بود که نباید به دشمنی‌اش اهمیت داد، با او تماس گرفتم و درخواست …
منظور از ارزش، نسبت منافع به هزینه است. هزینه مقوله کمابیش سرراستی است، ولی مفهوم منفعت را باید بیشتر بررسی کرد.
پولی که برای کاری دریافت می‌کنید نمونه‌ای از منفعت است، ولی منفعت به این مورد ساده محدود نمی‌شود. برخی پروژه‌ها منفعت‌هایی مانند نجات دادن جان افراد، بهبود وضعیت زندگی، و کمک به محیط زیست دارند. همه این موارد، یا دست‌کم شکل کمی شده آن‌ها، منفعت به شمار می‌رود. اگر اعتبار شرکتتان با انجام پروژه بهبود پیدا کند، آن هم نوعی منفعت است، یا دست‌کم نتیجه‌ای که می‌تواند منجر به منفعت شود.
هر سازمان مجموعه‌ای از معیارهای ارزش (value drivers) دارد. این معیارها در سازمان‌های متفاوت یکسان نیستند. برای نمونه، بهبود وضعیت زندگی را در نظر بگیرید:
می‌تواند معیار ارزش اصلی برای موسسه‌ای غیرانتفاعی باشد.
می‌تواند معیاری فرعی برای یک شرکت خصوصی باشد که معیار اصلی‌اش درآمدزاییست.
مدیر پروژه نیاز به مهارت‌های انسانی گوناگونی دارد. برای نمونه، APMbok، که راهنمایی همانند پم‌باک است، چنین دسته‌بندی‌ای ارائه می‌کند:
مهارت‌های ارتباطی
مهارت‌های رفع اختلاف
مهارت‌های تفویض اختیار
مهارت‌های تاثیرگذاری
مهارت‌های رهبری
مهارت‌های مذاکره
مهارت‌های کار تیمی
دسته‌بندی مهارت‌های انسانی کار ساده‌ای نیست. برای نمونه، «تاثیرگذاری» در دسته‌بندی بالا از «رهبری» جداست، با این‌که برخی آن را زیرمجموعه‌ای از مهارت‌های رهبری می‌دانند. گذشته از این‌که چگونه مهارت‌های انسانی را دسته‌بندی کنید، مهارت داشتن در همه آن‌ها برای رهبران لازم است.
برای همه این موارد کتاب‌های فراوانی وجود دارد. اگرچه متاسفانه این دامنه عینی نیست و از این رو متخصص‌های دروغین فراوان دارد و باید در انتخاب منابع دقت کنید.
حد مناسبی از تفصیل برای برنامه‌هایی که در لایه مدیریت پروژه آماده می‌کنید وجود دارد و بهتر است باقیمانده جزئیات را به تیم‌اجرایی بسپارید تا خود به‌گونه‌ای ضمنی یا غیرضمنی برنامه‌ریزی کنند. با این کار هم حق انتخاب بیشتری به تیم‌ها می‌دهید که مانع از جبهه‌گیری‌های منفی می‌شود و هم برنامه‌های اصلی را ساده‌تر و کاراتر نگه می‌دارید.
برای نمونه، پرینس۲ برنامه‌ای کلان دارد که در آغاز پروژه ساخته می‌شود. سپس برای هر دوره برنامه‌ای کمابیش تفصیلی برای همان دوره تنظیم می‌شود. جزئیات کامل در برنامه سومی قرار دارد که ساخت و نگه‌داری‌اش بر دوش تیم‌های اجراییست و نه مدیر پروژه.
نکته پایانی این است که باوجود پافشاری فراوانی که بر اهمیت برنامه‌ریزی داشته‌ایم، نباید تصور کنید که همه‌چیز باید برنامه‌ریزی شود. عناصر کم‌اهمیت پروژه را می‌توان به طور موردی و بیرون برنامه‌ها هدایت کرد.
سیستم مدیریت ریسک را با میزان پیچیدگی متفاوتی می‌توان پیاده‌سازی کرد. برای نمونه، در سیستم مینیمالیستی P3.express یک سند به نام فهرست پیگیری وجود دارد که برای ذخیره‌سازی اطلاعات ریسک‌ها، مسایل، درخواست‌های تغییر، برنامه‌های بهبود، و درس آموخته‌ها به کار می‌رود. این رویکرد که با رویکرد بسیاری از متدولوژی‌ها متفاوت است به دو دلیل انتخاب شده است:
می‌توان از فرآیندی همسان برای پیگیری همه آن موارد استفاده کرد، بدون این‌که وارد جزئیاتی شد که وابسته به نوع اقلام قابل‌پیگیریست.
اقلام قابل‌پیگیری نوع ثابتی ندارند، بلکه معمولا از نوعی به نوع دیگر تبدیل می‌شوند. برای نمونه، یکی از اقلام می‌تواند درباره رویدادی در آینده پروژه باشد که رخ دادنش قطعی نیست. این قلم در زمان تدوینش ریسک به شمار می‌رود. با این‌همه، وقتی جلوتر برویم و واقعا روی دهد، همان قلم ناگهان از ریسک تبدیل به مسئله می‌شود. وقتی مسئله را پیگیری کنیم و دیر یا زود ببندیم، تبدیل به درس آموخته می‌شود.
چنین روشی برای بسیاری از پروژه‌ها مناسب‌تر از روش‌های پیچیده است، ولی، چه‌بسا در پروژه‌های بسیار بزرگ پاسخگو نباشد و لازم باشد درجه پیچیدگی سیستم را افزایش داده، برای هرکدام از انواع اقلام قابل‌پیگیری اسناد و فرآیندهای جداگانه‌ای بسازید.
پرینس۲ و بسیاری دیگر از متدولوژی‌ها سندی با نام فهرست ریسک (risk register) برای ذخیره‌سازی اطلاعات …